Профилактика моббинга в служебных коллективах

Ливак Наталия Степановна кандидат психологических наук доцент; кафедра психологии, педагогики и социальной работы; Сибирский государственный университет науки и технологий им.академика М.Ф. Решетнева 660037, Россия, г. Красноярск, ул. Красноярский Рабочий, 31 Livak Nataliya Stepanovna PhD in Psychology Associate Professor; Department of Psychology, Pedagogy and Social Work; Siberian State University of Science and Technology named after Academician M.F. Reshetnev 31 Krasnoyarskiy Rabochy str., Krasnoyarsk, 660037, Russia livak.nata@mail.ru Другие публикации этого автора     Савельева Татьяна Геннадьевна кандидат философских наук доцент; кафедра современных образовательных технологий; Сибирский федеральный университет 660041, Россия, Красноярский край, г. Красноярск, Октябрьский р-н, Свободный пр-кт, зд 77а/79 Savel'eva Tat'yana Gennad'evna PhD in Philosophy Associate Professor; Department of Modern Educational Technologies; Siberian Federal University 660041, Russia, Krasnoyarsk region, ave. Free, 77A/79 saveleva_tatyana@mail.ru Портнягина Анастасия Михайловна старший преподаватель; кафедра психологии, педагогики и социальной работы; Сибирский государственный университет науки и технологий им.академика М.Ф. Решетнева 660049, Россия, Красноярский край, г. Красноярск, Центральный р-н, пр-кт Мира, д. 82 Portnyagina Anastasiya Mikhailovna Senior Lecturer; Department of Psychology, Pedagogy and Social Work; Siberian State University of Science and Technology named after Academician M.F. Reshetnev 660049, Russia, Krasnoyarsk region, ave. Mira, 82 anastasy08@mail.ru Другие публикации этого автора     Десятова Ирина Сергеевна магистр; кафедра информационных технологий обучения и непрерывного образования; Сибирский федеральный университет 660041, Россия, Красноярский край, г. Красноярск, Октябрьский р-н, Свободный пр-кт, д. 79 Desyatova Irina Sergeevna Graduate student; Department of Information Technologies of Training and Continuing Education; Siberian Federal University 660041, Russia, Krasnoyarsk region, ave. Svobodny, 79 desyatova_1989@list.ru

Болсуновская Екатерина Евгеньевна ассистент; кафедра социологии; Сибирский федеральный университет 660041, Россия, Красноярский край, г. Красноярск, Октябрьский р-н, Свободный пр-кт, д. 79 Bolsunovskaya Ekaterina Evgen'evna Assistant Professor; Department of Sociology; Siberian Federal University 660041, Russia, Krasnoyarsk region, ave. Svobodny, 79 bolsynovskaz@mail.ru

Введение. Психология управления изучает социально-психологические явления, способные оказывать воздействие на личность и работоспособность сотрудника, на эффективность функционирования коллектива и организации в целом. Предметом ее исследований в заданном контексте становится такое явление психологического насилия в организации, как «моббинг».

Понятие «моббинг»» является сравнительно молодым, внимание к нему стало более пристальным и адаптированным под сферу психологии труда во второй половине прошлого столетия. Сейчас моббинг становится предметом ряда психологических исследований (Н. Агазаде ^[1], С.Г. Еремеев ^[6], А.А. Караванов ^[7], А.В. Соловьев ^[17] и др.). Этими авторами изучаются содержательные характеристики понятия, их виды и формы проявления, структура межличностных отношений, фазы развития, а также внимание уделяется анализу деструктивного влияния на состояние и работоспособность жертвы и трудового коллектива.

Признается, что состояние, вызываемое у жертвы моббинга (стресс, напряженность, страх, чувство вины и др.), отражается на том, как она справляется с трудовыми обязанностями и какие решения по поводу развития в организации принимает (например, может уволиться, что повысит текучесть кадров в организации). Негативно и то воздействие, которое оказывает проявление моббинга на коллектив и организацию: ухудшение климата в коллективе, закрепление в качестве норм неэтичного поведения, отвлечение от выполняемой работы и т.д., что также сказывается на снижении результативности труда коллектива.

В связи с этим целесообразно изучить возможности профилактики моббинга в организации.

Цель исследования: изучить способы профилактики моббинга в служебных коллективах.

Предмет исследования: профилактика моббинга как социально-психологического явления в служебных коллективах.

Степень разработанности темы. Термин «моббинг» («mobbing») в современном его понимании впервые был употреблен шведским психологом Х. Лейман для описания недружелюбного отношения со стороны коллег на рабочем месте. В более поздних исследованиях исследователь дает такое определение моббингу: это «систематически повторяющееся враждебное и неэтичное отношение одного или нескольких людей, направленное против другого человека, в основном одного» ^[7].

А.А. Караванов, И.Ю. Устинов определяют моббинг как «групповой психологический террор, травля в отношении кого-либо из сотрудников со стороны его коллег, подчиненных или начальства, осуществляемые с целью заставить уйти с места работы или ослабить степень своего социального (профессионального) влияния» ^[7].

В.М. Федоров под моббингом понимает «комплекс профессиональных деструкций и форм иррационального трудового поведения, проявляющихся в систематических, длительных, негативных коммуникативных воздействиях и психологическом насилии работника со стороны его коллег и работодателя» ^[22] .

Моббинг, согласно точке зрения европейских ученых, является подвидом буллинга, который описывают достаточно схоже: это притеснение, оскорбление, общественное исключение кого-либо или негативное воздействие на работу кого-либо ^[10].

В настоящее время можно выделить несколько направлений исследований явления моббинга в российской науке.

Первая группа исследований связана с изучением общих характеристик и особенностей проявления моббинга в различных социальных средах. Это исследования Д.В. Гагариной, С.В. Ким, В.О. Бутовой и др. ^{[5, 6, 13]}.

Вторая группа исследований связана с проблемой изучения последствий моббинга для личности. Это исследования А.А.Булашевой, С.С. Тимофеевой, О.Ю. Поликановой, М.Н.Вражновой, В.В. Утюгановой. ^{[2, 15, 30, 23]}

Третья, самая многочисленная группа исследований, посвящена методам, средствам, механизмам профилактики моббинга. Это исследования А.С. Когаловской, А.В. Тараканова, А.В. Тышковского, Д.Н. Машковской и др. ^{[10, 13, 27, 29,]}.

Наконец, к четвертой группе исследований можно отнести те, в которых моббинг рассматривается в сравнении с такими понятиями как «буллинг» и «харассмент». Это исследования Бутовой В.О., Кривенко Е.И. и др. ^{[3, 18]}.

В работах зарубежных ученых проблемы моббинг-процессов исследуются с точки зрения их сущности, причин возникновения, способов профилактики. Это работы ученых Farman, A. Moayed, Daraiseh, N., Shell, R., Salem, S., Fevre R., Grainger H., Brewer R. и др. ^{[24, 25]}.

Методология и методы исследования. Основными методами исследования выступили теоретические методы (анализ, синтез, обобщение литературы по проблеме и профилактике моббинга в служебных коллективах). Использован метод теоретического моделирования (разработка модели профилактики моббинга в служебных коллективах).

Нам близка точка зрения О.С. Евченко, который считает, что, моббинг характеризуется активным моральным преследованием отдельного сотрудника коллективом организации. Руководство может не участвовать в такой травле сотрудника, однако чаще всего знает о ситуации в коллективе, но не предпринимает должных мер профилактического и преодолевающего характера. О.С. Евченко отмечает, что руководство и его неправильные управленческие решения чаще всего и являются поводом или даже причиной появления моббинга в коллективе. Например, когда руководитель активно поддерживает конкуренцию, провоцирует доносы друг на друга, или, когда создает неодинаковые условия труда и нормы поведения для своих подчиненных (среди которых могут быть те, кто имеют родственные связи с руководством) ^[10].

Исследование

Моббинг может возникать от того, что руководством организации мало внимания уделяется определению и закреплению в нормативном документе норм и правил этического поведения в трудовом коллективе. Интересно пишет об этом И. В. Кольцова: «Групповой террор происходит в так называемой "мертвой зоне" – между разрешенными и запрещенными действиями: вроде бы, не нарушая никаких правил, окружающие игнорируют жертву, компрометируют ее или высмеивают, систематически затрудняют доступ к информации» ^[11].

Субъектом травли в трудовом коллективе становятся сами сотрудники, и важно понимать, какими мотивами они руководствуются. Мотивы могут быть разнообразны ^[7]:

- сознательная или бессознательная неприязнь;

- столкновение интересов (внутри коллектива, внутри подразделения, интересов работника и работодателя и др.);

- желание руководства «поучить» нового работника, «поставить на место» строптивого сотрудника и др.

Можно выделить как минимум три группы причин моббинга в трудовом коллективе (таб. 1) ^[9]:

Таблица 1. Причины моббинга

Е. И. Кривенко также называют частой причиной моббинга недостаточную занятость работников, то есть наличие моббинга предполагает и наличие времени на него у сотрудников. «Социальная группа, лишенная внешней цели, обращает всю свою энергию внутрь, на саму себя, что часто чревато самыми неприятными последствиями» ^[12].

Проявление моббинга может быть также крайне разнообразным: изолирование жертвы от неформальных контактов, закрытие доступа к служебной информации, игнорирование успехов и достижений жертвы при одновременном пристальном внимании к ее служебным промахам, их обсуждение и отслеживание, преувеличение, попытки испортить репутацию через распространение слухов, сплетен – это примеры скрытой формы моббинга (латентный моббинг), помимо которой существует и открытая форма – презрительные высказывания, оскорбления, физическое насилие, порча имущества (рабочих документов, личных вещей). Примером более серьезного проявления моббинга могут быть донесение начальству ложной информации о сотруднике, специальное создание ситуаций, в которых жертва должена совершить ошибку ^{[2; 5; 7]}.

Моббинг по своей форме может быть неосознанным, осознанным и управляемым. В последнем случае агрессивные действия осуществляются группой, являются следствием действия негласных установок со стороны лидера (формального или неформального). Такой тип моббинга является наиболее агрессивным и трудно преодолимым.

Моббинг как систематическое деструктивное влияние на личность сотрудника имеет многочисленные негативные последствия для жертвы. Сотрудник работает в постоянном напряженном состоянии, находится в стрессе, который может привести к психологическому дискомфорту, к головным болям, к кошмарам, к паническим состояниям, нервным срывам, истощению организма и активизации заболеваний, к рассеянности внимания и неспособности полноценно функционировать как работник. У жертвы моббинга могут возникать чувства вины, сомнения, стыда, может снижаться самооценка. Человек-жертва моббинга становится раздражительным, нервным, нередко несет это настроение в семью, проявляя немотивированную агрессию по отношению к своим близким ^{[5; 7]}.

Моббинг имеет последствия и для производительности труда в организации в целом: снижается качество труда не только жертвы моббинга, но и агрессоров, поскольку их внимание направлено не на выполнение работы, а на осуществление травли. Ухудшается социально-психологический климат в коллективе, увеличивается его разобщенность; размываются ценности коллектива, что имеет неочевидное, но явно негативное влияние на его производительность.

Таким образом, моббинг – это систематически повторяющееся враждебное и неэтичное отношение членов трудового коллектива, направленное против другого человека, в основном одного. Моббинг может быть скрытым и открытым, неосознаваемым, осознанным и управляемым, проявляться в многообразных формах, при этом всегда оказывая негативное воздействие на состояние и работоспособность жертвы моббинга, а также на климат в коллективе, его эффективность.

Совместно с моббингом нередко рассматривается явление харассмента. Харассмент – это домогательство на рабочем месте, под которым понимается «причиняющее неудобство или вред поведение, нарушающее неприкосновенность частной жизни лица» ^[7]. Н. Агазаде со ссылкой на официальное определение ООН 2008 г. дает наиболее широкое толкование харассмента, понимая под ним несоответствующее и нежелательное поведение, которое способно оскорбить и унизить другого человека ^[1]. В большом юридическом словаре харассмент трактуется как «преступление, нарушающее неприкосновенность частной жизни лица преследованием (телефонными звонками, письмами, слежкой и пр.), назойливым приставанием, домогательством и совершающееся обычно с сексуальными мотивами» ^[3]. Участниками харассмента также являются зачинщик (агрессор), жертва и наблюдатели.

Харассмент схож с моббингом. Данные явления часто рассматриваются в связке, как варианты морального и психологического давления на сотрудника, модели поведения в коллективе, однако между ними есть и существенные различия, прежде всего, в целях, которые определяет агрессор. С.Г. Еремеев отмечает, что «харассмент проявляется в оказании воздействия, направленного на жертву, к которой агрессор испытывает симпатию или интерес, и имеющего своей целью склонить ее к сексуальным взаимоотношениям» ^[8], в то время, как в ситуации моббинга агрессоры имеют своей целью выживание сотрудника из коллектива или снижение его профессионального влияния.

Влияние моббинга и харассмента на эффективность работы отдельных сотрудников и коллектива в целом негативно, что определяет интерес к вопросу профилактики данных явлений, борьбы с ними. М.В. Невежина ^[14] и другие исследователи обращают внимание на то, что юридическая практика в отношении этих социально-психологических явлений, отмечающихся в служебных коллективах, еще не совершенна. Эти понятия не введены в нормативное поле, не функционируют особые нормативные акты, определяющие наказание за поведение такого типа, а потому целесообразно изучить, как может осуществляться профилактика моббинга и харассмента на организационно-управленческом уровне.

Проблема моббинга в служебных коллективах достаточно подробно проанализирована А.В. Соловьевым, который предложил такие меры профилактики и борьбы с ним ^[16]:

1. Разработка корпоративного кодекса, в который должны быть включены положения об этике поведения, предусматривающие запреты:

– на неэтичное поведение руководства и иных вышестоящих должностных лиц по отношению к сотрудникам;

– на действия, которые могут оскорбить, унизить человеческого достоинство работника, нанести ему моральную или психологическую травму;

– на содействие конкуренции в продвижении по службе, которая может содержать различные формы моббинга.

2. Формирование специальных институтов контроля (по типу этических комитетов) или специальной должности для управления и решения ситуации моббинга или харассмента.

3. Создание условий для наличия у каждого работника возможности обжаловать действия должностных лиц в случаях морального преследования.

4. Осуществление контроля за социально-психологическим состоянием коллектива в подразделениях и организации в целом.

П.В. Тепляшин, Я.В. Вологдина дают такие рекомендации по профилактике моббинга и харассмента в служебных коллективах ^[19]:

– развитие корпоративной культуры, основанной на взаимном уважении, когда каждый сотрудник будет знать о последствиях нарушения прав и будет уверен в том, что его жалоба будет рассмотрена и будут приняты решения;

– утверждение внутрикорпоративной политики, т.е. закрепление правил поведения на работе в кодексах этики и поведения, для недопущения домогательств как со стороны руководства, так и со стороны коллег;

– проведение обучения корпоративной этики среди сотрудников в целях избегания ситуаций, которые могут возникнуть из-за неосведомленности сотрудников (в ходе обучения предлагается просвещать сотрудников на тему харассмента, знакомить с процедурами защиты от такого явления и предупреждать о последствиях);

– информирование сотрудников о возможности сообщать о соответствующих проблемах, определение порядка такого сообщения, объяснение важности своевременного обращения (при этом порядок сообщения должен быть не слишком обременительным и непонятным в целях предотвращения несообщения о данном явлении на рабочем месте).

И.В. Кольцова с соавторами определяют следующие организационно-управленческие средства профилактики моббинга в трудовых коллективах ^[11]:

– формирование в трудовом коллективе здоровой организационной культуры;

– поддержание здорового социально-психологического климата;

– развитие у высшего руководства навыков управления моббинг-процессами;

– создание условий, которые могут обеспечить получение обратной связи от сотрудников;

– рациональное и четкое разделение труда между отделами, исключение возможности дублированных и пересекающихся заданий разных подразделений;

– четкое формулирование служебных обязанностей каждого работника с разделением границ их индивидуальной ответственности;

– формирование прозрачного механизма принятия управленческих решений, открытость и рационализация в организации информационных потоков;

– формирование системы кадрового продвижения и возможностей карьерного роста;

– формирование отрицательного отношения к сплетникам и любителям интриг в трудовой деятельности;

– исключение родственных или интимных связей между руководством и подчиненными.

А. Г. Тертышникова отмечает необходимость тщательного профессионального отбора новых сотрудников в организации. Необходимо стремиться, чтобы интересы принимаемых сотрудников соответствовали сложившейся в организации корпоративной культуре. В основе корпоративной культуры должны преобладать ценности доброжелательных отношений, которые формируются, например, через институт наставничества, через организацию командной работы ^[20].

Нередко причиной моббинга становится поддержка руководителем конкуренции подчиненных. В профилактических целях руководитель не должен побуждать подчиненных конкурировать, используя недобросовестные методы, и не провоцировать на конфликты, в основе которых лежит явное противостояние между подчиненными. Такое поведение руководителя можно считать некомпетентным, а потому профилактика моббинга, а также харассмента должна включать в себя мероприятия по совершенствованию управленческих навыков руководителя. Об этом говорит, к примеру, Н.А. Пронина, предлагая такую профилактическую меру, как повышение психологической компетентности руководства и сотрудников (прохождение курсов повышения квалификации, посвященных деловому общению, созданию благоприятного психологического климата в коллективе, снятию стресса, тайм-менеджменту, профилактике моббинга и т.п.) ^[16].

С.С. Тимофеева, С.С. Черных предлагают в мероприятия по профилактике и предотвращению моббинга и харассмента включать учет психосоциальных рисков, под которыми понимается «систематический процесс, благодаря которому идентифицируются опасности, выполняется анализ и управление рисками, и осуществляется социальная защита работников» ^[21]. Необходимо оценивать существующие психосоциальные риски в организации, анализировать их причины, планировать и реализовывать профилактические мероприятия.

Авторы предложили следующие меры противодействия моббингу в организации:

– совершенствование системы административного управления;

– разработка локальных нормативных актов противодействия моббингу;

– разработка мер социально-психологической защищенности сотрудников;

– мониторинг мер по повышению эффективности противодействия коррупции;

– мониторинг удовлетворенности сотрудников трудовым процессом;

– профилактика потребления психоактивных веществ;

– правовое просвещение сотрудников;

– экономические санкции в отношении "моббера";

– психологическая помощь сотрудникам "группы риска", выработка у них способности к сопротивлению деструктивным внешним воздействиям» ^{[20, с. 106]}.

Однако, как отмечает Л.С. Кириллова, лишь небольшая часть организаций (около 7%) разработали и внедрили формальные процедуры предотвращения и расследования случаев харассмента ^[9].

Необходима систематизация представлений о мерах профилактики моббинга и харассмента в служебных коллективах и выработка соответствующей модели, которая содержит универсальные принципы профилактики моббинга в организации.

Результаты. Руководству организации и кадровым службам, психологу организации необходимо уделять внимание профилактике моббинга в организации, однако, как показывают опросы, лишь небольшая часть организаций разрабатывают и внедряют формальные процедуры предотвращения и расследования случаев моббинга ^[10]. Методической помощью в данном направлении может выступать разработанная модель профилактики моббинга в организации, объединяющая и систематизирующая существующие представления о мерах профилактики данных форм психологического насилия.

Задачи деятельности организации в рамках данной модели могут быть следующими:

1. Внедрение и закрепление в локальных нормативных документах организации норм корпоративной этики.

2. Поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

3. Развитие управленческих навыков и управленческой культуры руководителей.

Конкретные мероприятия модели профилактики моббинга в организации предлагается разграничить на два этапа (подготовительный, основной). Отсутствие заключительного этапа обусловлено тем, что профилактическая работа должна осуществляться постоянно. В рамках данных этапов мы предлагаем три направления профилактической работы с моббингом: нормативное, организационно управленческое, социально-психологическое.

Мероприятия модели профилактики моббинга в организации представлены в таблице 2.

Таблица 2. Модель профилактики моббинга в организации

В нормативном направлении основное внимание уделяется разработке корпоративного кодекса (положения о корпоративной этике), в который должны быть включены положения об этике поведения.

Например, в таком кодексе может быть предусмотрена глава «Этические нормы корпоративного поведения сотрудников», в которой прописываются этические принципы, нормы корпоративного поведения, отношения между руководством и работниками, отношения между членами коллектива, отношения с деловыми партнерами и т.д. Работники должны быть доброжелательны, компетентны и ответственны, справедливы, непредвзяты, не унижать никого и не уничтожать, не присваивать результаты чужого труда, поддерживать хорошие отношения со всем коллективом на основе взаимоуважения и взаимопомощи, отстаивать свои личные границы, уметь реагировать на любые проявления конфликтов, уметь бороться со стрессом, уметь решать конфликты, не сплетничать и не реагировать на нападки конфликтогенных личностей. Работники должны корректно относиться к ошибкам коллег и объективно оценивать свои профессиональные компетенции и постоянно развивать их. Также рекомендуется делать акцент на необходимости предавать огласке все факты травли и конфликтов в организации, активно противодействовать противоправным поступкам коллег и руководства, не допускать дискриминации по признакам пола, возраста, национальности, сексуальной ориентации, вероисповедания, убеждений, социального положения, образования, трудового стажа.

В организационно-управленческом направлении основное внимание уделяется созданию особых условий, которые бы противодействовали возникновению моббинга: недопущение ситуаций, когда должностные обязанности сотрудников дублируются, пересекаются, создание структур в организации, которые бы контролировали этику поведения сотрудников, возникающие конфликты.

В социально-психологическом направлении основное внимание уделяется работе по оптимизации психологического состояния сотрудников в коллективе и отношений между ними. Это разнообразные мероприятия, направленные на сплочение трудового коллектива, мероприятия, направленные на повышение психологической компетентности руководства и сотрудников (прохождение курсов повышения квалификации, посвященных развитию управленческих навыков, деловому общению, созданию благоприятного психологического климата в коллективе, снятию стресса, тайм-менеджменту). Предлагается задействовать в данное направление службы медиации.

Обязательным мероприятием модели профилактики моббинга в организации является работа по выявлению психосоциальных рисков. Предлагается осуществлять психодиагностику социально-психологических характеристик трудового коллектива, социально-психологического самочувствия работников посредством социометрии, выявления социально-психологических установок, удовлетворенности трудом, специально разработанных анкет и опросов. Такого рода мониторинг предлагается проводить раз в год. Рекомендуется также внедрить практику проведения «прощального интервью» с сотрудником, окончательно разорвавшим отношения с организацией (цель данного интервью - узнать, что послужило причиной ухода из организации, нет ли скрытых поводов, связанных с функционированием трудового коллектива, отношений в нем).

Обсуждение результатов

Результаты исследования показывают важность внедрения профилактических мер для предупреждения моббинг-процессов в организации . Об этом же свидетельствуют результаты исследований В. М. Федорова, В. В. Утюгановой ^{[22, 23]}.

Разработанная авторами модель может служить методическим инструментом в обеспечении профилактики моббинга в организации. Выделенные три направления работы: нормативное, организационно-управленческое, социально-психологическое, соотносятся с направлениями профилактики моббинг-процессов, о которых говорят А.В. Тараканов, А. Ю. Машковская. Авторы подчеркивают, что только при комплексном, системном подходе возможно решение данной задачи в организации ^{[13, 18]}.

По мнению авторов данной работы, основная роль в профилактике моббинг-процессов в организации принадлежит руководителю, о чем свидетельствуют работы М. В. Невежиной, А. В. Соловьева и др. ^{[14, 17]}.

Конкретные мероприятия модели профилактики моббинга в соответствии с предложенной авторами моделью были предложены в исследованиях В.О. Бутовой, Е.И. Кривенко и др. ^{[3, 12]}

Выводы. Таким образом, нами сконструирована и представлена модель профилактики моббинга в организации, объединяющая и систематизирующая существующие авторские представления о мерах профилактики данных форм психологического насилия.

В проведенном теоретическом исследовании было определено, что появление моббинга нередко связано с действиями руководителя (это могут быть осознанные или неосознанные действия, когда, например, руководитель поощряет конкуренцию) или даже управляется им (когда стоит задача исключить из коллектива какого-либо сотрудника). Конкретные мероприятия модели профилактики моббинга в организации предлагается разграничить на два этапа: подготовительный и основной. В рамках данных этапов мы предлагаем три направления профилактической работы с моббингом: нормативное, организационно-управленческое, социально-психологическое.

Нами разработаны рекомендации руководителю по профилактике моббинга в служебных коллективах:

1. Руководителю рекомендуется быть компетентным, создавать высокую культуру поведения и взаимодействия в организации, а потому он должен постоянно совершенствовать свои управленческие, коммуникативные, организационные навыки.

2. Руководителю рекомендуется быть примером этичного поведения, создавать и поддерживать этичные отношения в коллективе, воспитывать в своих подчиненных этические нормы общения. Прежде всего, он должен относиться к своим сотрудникам с уважением, доброжелательно, демонстрировать справедливость и открытость, высокую культуру поведения, знания этики деловых отношений.

3. Рекомендуется поддерживать и развивать обратную связь с каждым сотрудником организации, распределять трудовые обязанности, следить за открытостью и доступностью информации для всех сотрудников.

4. Рекомендуется проявлять бдительность, не игнорировать проявления моббинга, не относиться к данным формам поведения терпимо, пресекать сплетни и интриги, в целом формировать негативное отношение к распространению сплетен.

5. Рекомендуется не создавать условия для чрезмерной, деструктивной конкуренции, не допускать карьерное продвижение благодаря личным связям и знакомствам. Если необходима корректная и конструктивная критика сотрудника, то высказывать ее нельзя при других сотрудниках, необходимо делать это конфиденциально.

6. Рекомендуется не поощрять какое-то особое положение одних сотрудников в противовес другим.

7. Рекомендуется развивать и поддерживать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, предотвращать конфликты в коллективе, формировать корпоративный дух в организации.

8. Рекомендуется быть внимательным к мотивам труда и потребностям сотрудников, оказывать помощь в карьерном планировании, а также отмечать заслуги и достижения каждого работника (в том числе в присутствии всех), объективно оценивать вклад каждого сотрудника, поощрять за трудовые достижения, стимулировать развитие и профессиональный рост работников.

9. Рекомендуется создавать атмосферу открытости в деловом общении с подчиненными, проявлять уважение к альтернативному мнению, быть способным слышать конструктивную критику.

10. Руководитель не должен допускать проявления любой формы дискриминации: по половым, политическим, религиозным, национальным и иным мотивам (ни в рамках своего отношения к подчиненным, ни в отношениях между сотрудниками).

Заключение.

Проблема психологического насилия в организации активно исследуется, в том числе с точки зрения того, какое влияние оно оказывает на работоспособность сотрудников и коллектива в целом. Моббинг – это систематически повторяющееся враждебное и неэтичное отношение членов трудового коллектива, направленное против другого человека.

Влияние моббинга на личность и коллектив в целом деструктивно, что проявляется в ухудшении функционального и эмоционального, психического состояния жертвы, когда снижается ее работоспособность, снижаются показатели сплоченности коллектива, уровень его моральной нормативности.

Руководство организации и кадровые службы, психолог организации должны уделять внимание профилактике моббинга в организации. В современной литературе предлагаются различные меры, направленные на профилактику таких форм поведения. Однако, как показывают опросы, лишь небольшая часть организаций внедряют формальные процедуры предотвращения и расследования случаев моббинга.

В связи с этим нами предпринята попытка разработать модель профилактики моббинга в организации, объединяющая и систематизирующая существующие представления о мерах профилактики этой формы психологического насилия. В данной модели объединены три направления профилактической работы: нормативное, организационно-управленческое, социально-психологическое. В рамках данных направлений можно комплексно решать задачи нормативного регулирования, администирирования и социально-психологического управления моббинг-процессами в организации. Авторами подчеркивается, что в разработке профилактических мероприятий следует учитывать роль руководителя, от своевременных действий которого зависит возникновение и распространение данного вида насилия.