Психологическая система мотивации персонала девелоперской компании

Халиков Рустем Марсович аспирант; Гуманитарный институт (психолого-педагогическое направление); Российский новый университет Специалист организационного развития; АО "Центр-Инвест" 119526, Россия, г. Город Москва, пр-т Проспект Вернадского, 95к1, кв. 134 Khalikov Rustem Marsovich Postgraduate student; Humanitarian Institute (Labor Psychology); Russian New University Specialist of organizational development; JSC 'Center-Invest' 119526, Russia, Moscow, Prospekt Vernadskogo, 95k1, sq. 134 halikovv-2000@mail.ru

Введение

В современных условиях динамичного усложнения рыночных механизмов, человеческий капитал является системообразующим фактором различных управленческо-экономических процессов и предполагает в качестве основы мотивационный комплекс, обеспечивающий эффективную организацию работы трудового коллектива, в том числе в девелоперских компаниях. Учет мотивационных особенностей персонала становится условием для обеспечения их конкурентоспособности ^{[6; 10]}. Девелоперские компании, будучи сложноорганизованными структурами, вовлеченными в широкий спектр возможностей, связанных с развитием и управлением недвижимостью, в полной мере зависят от мотивационной составляющей. В отличие от традиционных строительных организаций, нацеленных преимущественно на возведение объектов, девелоперы осуществляют комплексное управление инвестиционно-строительными проектами, начиная от концепции и проектирования и заканчивая реализацией и эксплуатацией недвижимости ^[9].

Девелопмент как отрасль находится в процессе активного становления, что выражается в непрерывном изменении ее правовых, управленческих и психологических аспектов ^[12]. Трансформация девелоперской деятельности обуславливает необходимость перманентной адаптации мотивационных механизмов к меняющимся условиям функционирования компаний данного профиля. Актуальность изучения психологических аспектов эффективности девелоперских компаний и менеджмента, а также учета мотивационных факторов в их деятельности обусловлена усложнением нормативно-правовой базы, регулирующей сферу девелопмента ^[15]. Система законодательных актов, регулирующая градостроительную деятельность, земельные отношения, долевое строительство, кадастровую деятельность, техническое регулирование и инвестиционную активность в строительстве ^[14], а также другие многочисленные подзаконные акты, свидетельствует о востребованности и высокой значимости данной отрасли.Вместе с тем, обилие нормативных требований, охватывающих все этапы девелоперского проекта от проектирования до ввода объекта в эксплуатацию, равно как и многообразие регулируемых параметров (от санитарно-эпидемиологических норм до требований энергоэффективности в Федеральном законе №261-ФЗ), порождает сложность управленческих процессов в данной области.

Реализация проектов в столь регламентированной правовой среде требует эффективной организации взаимодействия многочисленных участников проекта (проектировщиков, подрядчиков, инвесторов, контролирующих органов и т.д.), слаженной работы различных подразделений компании, выполнения всех процедур на каждом этапе. В этих условиях основным фактором успешности становится качество человеческого капитала – профессионализм, компетентность, ответственность и мотивированность сотрудников. Учитывая, что на девелоперские компании, помимо общих требований трудового законодательства, распространяются строительные нормы охраны труда и безопасности, создание эффективной системы мотивации персонала, обеспечивающей не только производительность, но и соблюдение норм и регламентов, становится важнейшей задачей психологии труда. Однако, несмотря на высокую актуальность и практическую значимость проблематики мотивации в девелопменте, степень ее научной разработанности остается недостаточной.

Обзор научной литературы

Существующие исследования в основном фокусируются либо на анализе мотивации в принципиально иных профессиональных областях, таких как здравоохранение ^{[11; 25]}, образование ^{[8; 26]}, государственное управление ^{[2; 18; 21]}, либо в смежных отраслях, например, в сфере архитектурно-проектной деятельности ^[22], управления недвижимостью ^{[3; 13; 25]}, генподрядного строительства ^[21]. Специфике мотивации сотрудников непосредственно девелоперских компаний посвящено сравнительно малое число работ, при этом они носят фрагментарный характер.

Так, Е.Ю. Косарев ^[4] в своей работе выделяет факторы, негативно влияющие на развитие девелопмента, среди которых отмечается и отсутствие мотивации сотрудников. Автор подчеркивает, что данный фактор является наиболее значимым, поскольку мотивированность персонала обеспечивает более ответственное отношение к работе и позволяет получать более высокие результаты на всех этапах девелоперского проекта. Вместе с тем, детальный анализ мотивационных механизмов в исследовании не проводится. В другой работе этого же автора ^[5] рассматриваются особенности эффективности трудовой деятельности в девелопменте и выделяются основные способы мотивации сотрудников: премирование, социальные льготы, повышение в должности. Автор отмечает необходимость разработки соответствующих положений о премировании, предоставлении льгот и карьерном росте. Также указывается на важность учета специфических факторов, влияющих на организацию труда в девелопменте – времени, производительности, эффективности и профессиональных навыков сотрудников. Однако данные факторы не анализируются в связи с конкретными категориями персонала и их мотивационными профилями.

А.Х. Ляшенко ^[7], исследуя психологические особенности личности сотрудников, проводит оценку мотивационной направленности в контексте достижения успеха среди основного персонала компании. По результатам психодиагностики выявлено, что большинство сотрудников подразделения продаж имеют среднюю мотивацию достижения и более склонны к мотивации избегания неудач. На основе исследования построена психограмма менеджера по продажам недвижимости, включающая профессионально важные качества. Вместе с тем, за рамками анализа остается мотивация других категорий сотрудников девелоперских компаний, что позволяет говорить об исследовательской ограниченности вопроса.

А.С. Селиванова и А.М. Платонов ^[19], рассматривая мотивацию как психологический инструмент управления в девелопменте, описывают систему премирования, привязанную к этапам реализации проекта. Данный подход, безусловно, учитывает организационную специфику девелопмента, однако затрагивает лишь материальную мотивацию.

М.В. Ольшанская ^[13] отмечает комплексный характер программ мотивации персонала в девелоперских компаниях, включающих и социально-психологические методы. Особое внимание уделяется роли автономной мотивации, положительно связанной с производительностью и инновационным трудовым поведением сотрудников. При этом изучаемая мотивация, по мнению автора, может иметь преимущества при выполнении рутинных задач, но снижает эффективность в ситуациях, требующих когнитивной гибкости и креативности. Вместе с тем, данные выводы не учитывают функциональной специфики персонала девелоперских компаний.

Е.В. Разоренова ^[17], анализируя современные управленческие тенденции в девелопменте, указывает на практику разработки систем монетарного поощрения сотрудников, привязанных к ключевым показателям эффективности (КПЭ). При этом набор КПЭ определяется в соответствии со стратегическими целями компании и особенностями строительного цикла. Вопросы немонетарной мотивации в данном исследовании не поднимаются.

Таким образом, несмотря на наличие отдельных исследований, затрагивающих проблематику мотивации в девелопменте, многие аспекты данного вопроса остаются недостаточно раскрытыми. Во-первых, существующие работы, как правило, фокусируются на отдельных функциональных группах (преимущественно, специалистах по продажам), не давая целостного представления о мотивационной специфике различных категорий сотрудников. Во-вторых, в большинстве исследований акцентируется внимание на отдельных мотивационных факторах и методах стимулирования без учета многоаспектности трудовой мотивации и необходимости формирования комплексных систем стимулирования. В-третьих, практически отсутствуют работы, рассматривающие структурно-функциональные особенности девелоперских компаний как фактор дифференциации мотивационных профилей сотрудников.

Кроме того, существующие исследования в основном рассматривают мотивацию в девелопменте в общем контексте, без учета ментальной специфики страны. Между тем, российская модель девелопмента имеет ряд существенных отличий от зарубежных практик, что определяет особенности мотивационных детерминант эффективности труда. Эти отличия проявляются как на уровне внешней среды (несовершенство законодательной базы, непрозрачность рынка, ограниченность источников финансирования), так и внутренней организации компаний (недостаточный уровень корпоративного управления, размытость функционала сотрудников). Данная специфика определяет более высокую значимость немонетарных факторов мотивации (профессиональный интерес, вызов, самореализация) в условиях нестабильности и неформализованности бизнес-процессов, а также особую роль монетарных инструментов (высокий уровень оплаты, бонусы, социальный пакет) в контексте закрытости компаний и ограниченности внешних карьерных перспектив. Все это обуславливает необходимость изучения мотивационных детерминант эффективности труда девелопера с учетом специфики отрасли и организационной культуры на примере конкретного российского предприятия.

В этой связи, новизна настоящего исследования заключается в комплексном анализе особенностей трудовой мотивации основных категорий персонала девелоперской компании с попыткой восполнить пробелы вышеназванных исследований.

Предметом исследования выступают особенности трудовой мотивации основных категорий персонала девелоперской компании, обусловленные спецификой ее организационной структуры, функционального разделения труда и ролевых профилей сотрудников.

Цель исследования – провести структурно-функциональный анализ мотивационных механизмов в девелоперских компаниях для выявления психологических закономерностей и дифференциации системы стимулирования персонала с учетом функциональных ролей сотрудников. Для достижения поставленной цели на базе компании АО «Центр-Инвест», являющейся типичным представителем девелоперского бизнеса, нами выделены мотивационные факторы и построена концептуальная модель трудовой мотивации в данной отрасли. Исследовательские задачи включают в себя определение специфических мотивационных паттернов, свойственных различным функционально-ролевым отделам, и на этой основе формирование практических рекомендаций по проектированию эффективной системы мотивации с учетом отраслевой специфики.

Работа имеет выраженную практико-ориентированную направленность и нацелена на формирование научно-обоснованного инструментария оптимизации системы мотивации в девелоперских компаниях. Результаты исследования могут найти применение в процессе разработки и реализации программ стимулирования персонала, что будет способствовать повышению вовлеченности сотрудников, росту производительности труда и, как следствие, достижению стратегических целей девелоперских фирм.

Материалы и методы

Информационную базу исследования составили данные о штатной структуре девелоперской компании АО «Центр-Инвест», включающие сведения о численности и составе персонала в разрезе функциональных направлений, должностных позиций и уровней управления. Для сбора эмпирического материала использовались методы анализа организационной документации компании и трудовой метод. В качестве методологической основы исследования выступили системный, структурно-функциональный и ролевой подходы, позволяющие рассматривать девелоперскую компанию как целостный объект, представленный иерархией взаимосвязанных элементов, каждый из которых выполняет специфический набор функций и характеризуется определенным ролевым профилем. В процессе обработки и анализа данных применялись методы классификации, группировки, обобщения, сравнительного анализа, а также приемы графической интерпретации.

Результаты и обсуждение

С целью выявления особенностей мотивации сотрудников, характерных для девелоперских компаний, в рамках настоящего исследования был проведен комплексный анализ штатной структуры организации АО «Центр-Инвест», являющейся типичным представителем отрасли. Основу анализа составил уровневый подход, предполагающий рассмотрение мотивационных детерминант для трех основных категорий персонала – девелоперов высшего порядка (топ-менеджмент), девелоперов среднего уровня (руководители и специалисты ключевых подразделений) и вспомогательного персонала. Эмпирическую базу исследования составила репрезентативная выборка, включающая 171 штатную позицию и охватывающая все функциональные направления и иерархические уровни организационной структуры, что обеспечивает валидность и надежность полученных результатов.

Первым этапом аналитической работы стала стратификация персонала по функциональному признаку, позволяющая оценить относительную значимость и кадровую обеспеченность различных направлений деятельности организации (рис. 1).

Рисунок 1 – Функциональная структура персонала девелоперской компании

Как следует из приведенных данных, наибольший удельный вес в структуре занятости имеют подразделения менеджмента проектов (31%), блок продаж и маркетинга (32,7%), что коррелирует с ключевыми бизнес-процессами девелопмента – управлением инвестиционно-строительными проектами и коммерциализацией объектов недвижимости. Значительная концентрация человеческих ресурсов в данных блоках (53 и 56 сотрудников, соответственно) служит индикатором высокой трудоемкости и приоритетности данных направлений в системе иерархии организации.

Финансовый блок, несмотря на сравнительно небольшую долю в общей численности (7,6%), выполняет стратегически важную функцию обеспечения бюджетирования, учета и контроля финансовых потоков, что является необходимым условием эффективной реализации инвестиционно-строительных проектов. В свою очередь, относительно невысокий удельный вес юридического департамента (5,3%) и IT-службы (1,8%) объясняется преимущественно обеспечивающим характером данных подразделений, не входящих в контур ключевых бизнес-процессов.

Примечательно, что доля службы по связям с общественностью составляет лишь (0,6%), что может являться косвенным признаком использования аутсорсинга для данных функций. Принимая во внимание масштаб и диверсифицированный характер девелоперских проектов компании, представляется целесообразным расширение службы по связям с общественностью как минимум до 3 штатных единиц или 1,8% от фактической численности персонала за счет введения позиций специалиста по внешним коммуникациям, отвечающего за взаимодействие со СМИ, государственными и общественными структурами, и специалиста по корпоративным коммуникациям, обеспечивающего подготовку актуальной информации для внутренних каналов, организацию специальных мероприятий для сотрудников и деловых партнеров.

В то же время, достаточно высокий процент сотрудников, отнесенных к категории административно-хозяйственного персонала (7%), может свидетельствовать об определенной нерациональности организационно-штатной структуры и наличии резервов оптимизации. Учитывая типовые нормативы численности, рекомендованные ФГБУ «НИИ ТСС» Минтруда России ^[20], для хозяйствующих субъектов со среднесписочной численностью сотрудников в диапазоне от 100 до 200 человек нормативный лимит кадрового представительства Административно-хозяйственного отдела составляет 1,0 штатную единицу. Принимая во внимание особенности операционной деятельности девелоперских компаний, безусловно, столь ограниченное присутствие хозяйственного персонала будет недостаточным для полноценного сопровождения бизнес-процессов. Тем не менее, значительная часть функций АХО-службы носит унифицированный характер и связана с обеспечением базовых потребностей организации в поддержании чистоты и порядка, транспортном обслуживании, делопроизводстве и курьерской доставке, и наличие узкоспециализированных позиций в штатном расписании (например, 2 уборщика помещений, 4 водителя, включая персонального водителя генерального директора, 2 делопроизводителя) представляется экономически нецелесообразным, и может быть сокращено до 6-7 позиций.

Также следует отметить самостоятельное положение отдела коммерческой недвижимости и инвестиционного управления (4,1%), которые не связаны с менеджментом строительных проектов напрямую, тем не менее, играют важную роль в деятельности компании и классифицируются как девелоперы среднего уровня.

Распределение функциональных блоков в иерархической специфике может быть существенным фактором мотивации персонала, что определяет целесообразность дальнейшего детализированного анализа в разрезе категорий «девелоперы высшего порядка», «девелоперы среднего уровня» и «вспомогательный персонал» (табл. 1).

Таблица 1. Иерархическая структура персонала девелоперской компании

Для сравнительной наглядности результаты были отображены в виде линейчатой диаграммы (рис. 2)

Рисунок 2 – Иерархическая структура персонала девелоперской компании

Как видно, в девелоперской компании представлена достаточно развитая иерархия управленческих уровней. Прежде всего, обращает на себя внимание относительно небольшая доля топ-менеджмента (7% от общей численности), что является типичным для компаний проектного типа с «плоской» организационной структурой. При этом в составе высшего руководства помимо генерального директора и его первого заместителя присутствуют 7 функциональных заместителей, 2 советника и помощник, что свидетельствует о достаточно разветвленной системе стратегического управления и экспертной поддержки принятия решений. Однако наибольший интерес, с точки зрения психологического анализа, представляет категория девелоперов среднего уровня, составляющая более 2/3 персонала компании (67,8%). Именно данная категория, включающая руководителей и ведущих специалистов ключевых бизнес-направлений, определяет результативность операционной деятельности и непосредственно влияет на достижение целей девелоперских проектов. Наиболее многочисленными подразделениями в составе девелоперов среднего уровня являются Управление строительного контроля (14%), Офисы продаж (11,7%), Департамент продаж премиальных проектов (6,4%), Управление проектами (5,3%) и Управление инженерного обеспечения (4,1%). Высокая концентрация персонала в данных подразделениях отражает центральные бизнес-процессы и компетенции девелоперской компании – управление инвестиционно-строительными проектами на всех стадиях жизненного цикла, реализацию и продвижение объектов недвижимости, обеспечение качества строительства и инженерных решений.

Примечательно, что на долю подразделений, непосредственно вовлеченных в процессы проектирования и строительства (Управление проектами, Отдел экспертиз и согласований, Сметно-аналитический отдел, Управление строительного контроля, Управление проектирования и ценообразования), приходится более четверти всего персонала (26,3%). Это подчеркивает инжиниринговую и производственно-техническую доминанту в российской бизнес-модели девелоперской компании, что должно найти отражение в специфике ее системы управления персоналом и мотивации. В то же время, весьма значительным является кадровое представительство коммерческого блока, включающего Департамент продаж проектов квартальной застройки, Офисы продаж, Департамент продаж премиальных проектов, а также подразделения по сопровождению сделок и работе с клиентами (суммарно 25,9%). Данный факт отражает возрастающее значение маркетинговых компетенций, клиентоориентированности и сервисной составляющей в деятельности современной компании. Организационное разделение продаж на квартальные и премиальные проекты, а также наличие специализированных отделов по ипотеке, оформлению и постпродажному обслуживанию может быть признаком дифференциации коммерческой функции.

Что касается вспомогательного персонала, то его доля составляет 25,2%, что является достаточно типичным для компаний данного профиля и масштаба деятельности. При этом наиболее многочисленными являются финансово-экономический блок (7,6%) и служба общих вопросов и административно-хозяйственный отдел (7%), в то время как доля кадровой службы составляет всего 1,2%. Данный факт может косвенно указывать на невысокий статус HR-подразделения в организационной иерархии и реактивный характер его деятельности.

Достаточно большой удельный вес общей численности персонала (171) по отношению к топ-менеджменту (171:12 или 14,25:1) может свидетельствовать о высокой степени делегирования полномочий и относительной децентрализации управления. С одной стороны, наличие нескольких уровней иерархии и значительная доля руководящих позиций формирует множественные возможности для вертикального карьерного роста, что является важным мотивирующим фактором. С другой стороны, достаточно большое количество заместителей первого лица при относительно узком охвате контроля на уровне «топ-менеджмент - средний менеджмент» (1:9,7) может приводить к размыванию зон ответственности, дублированию функций и снижению мотивирующего потенциала карьерного продвижения на данном уровне. В свою очередь, превышение почти в 3 раза числа «производственного» персонала над вспомогательным является признаком ориентации организационной структуры на бизнес-процессы.

Соответственно, при проектировании мотивационной системы девелоперской компании следует обратить особое внимание на обеспечение четкого разделения полномочий между уровнями управленческой иерархии, а также на формирование прозрачных и объективных критериев карьерного роста. Важным элементом должна стать разработка специфических моделей мотивации для девелоперов высшего и среднего уровня с учетом особенностей их функций и профессиональных компетенций.

Дальнейший анализ требует углубленного описания профессиональной деятельности персонала в схеме отдельных должностных позиций с целью выявления специфики функциональных ролей и обусловленных ими особенностей трудовой мотивации (табл. 2).

Таблица 2. Структура персонала девелоперской компании в разрезе должностных позиций

Как можно заключить, наиболее многочисленными категориями персонала девелоперской компании являются менеджеры и администраторы офисов продаж, а также инженеры по строительному контролю за общестроительными работами и инженерными коммуникациями. Это обусловлено спецификой российской бизнес-модели девелопера, ключевыми бизнес-процессами которого являются реализация недвижимости и контроль строительства объектов.

В то же время, структура персонала характеризуется значительной дифференциацией должностей и специализацией функционала даже в рамках одного подразделения. К примеру, в отделе рабочей и исполнительной документации предусмотрены должности начальника, главных и ведущих специалистов, что связано с разделением труда по видам и сложности работ с документацией.

Подобная узкая специализация свойственна большинству подразделений компании и, с одной стороны, позволяет обеспечить качественную экспертизу по каждому направлению деятельности, с другой – создает риски дублирования функций, размывания зон ответственности и усложнения коммуникаций. Данная особенность структуры также выдвигает повышенные требования к навыкам кросс-функционального взаимодействия и общей координации персонала.

С точки зрения мотивационного менеджмента, дифференциация должностей создает объективные предпосылки для реализации концепции индивидуализации стимулирования. Разнообразие функциональных позиций предполагает различия в ключевых мотивационных факторах - если для сотрудников блока продаж решающее значение имеют комиссионные схемы, то для проектировщиков и аналитиков на первый план выходят возможности профессиональной самореализации и обучения.

Дальнейшая детализация мотивационного профиля по категориям персонала может быть осуществлена в формате факторной матрицы (табл. 3). В отличие от должностного разреза, данная группировка позволяет оценить общие мотивационные паттерны для укрупненных функционально-ролевых сегментов.

Таблица 3. Матрица мотивационных факторов по категориям персонала девелоперской компании

Примечание: 1 - высшее руководство, 2 - руководители среднего звена, 3 - специалисты инженерно-технического профиля, 4 - финансово-экономические специалисты, 5 - специалисты по продажам, 6 - специалисты по маркетингу, 7 - HR-специалисты, 8 - юристы, 9 - административно-хозяйственный персонал;

Шкала оценки значимости факторов: 5 - критически важный фактор 4 - значимый фактор 3 - умеренно значимый фактор 2 - малозначимый фактор 1 - незначимый фактор

Данные матрицы позволяют сделать ряд выводов относительно дифференциации мотивационных профилей сотрудников девелоперской компании:

1.Для высшего руководства ключевыми мотивационными факторами являются премирование по результатам деятельности, признание и статус, самореализация и масштаб ответственности, а также межфункциональное взаимодействие. В меньшей степени топ-менеджеров мотивируют комиссионные схемы и гибкие условия труда. Данный мотивационный профиль обусловлен стратегическим характером деятельности и высоким уровнем автономии руководителей.

2.Руководители среднего звена демонстрируют достаточно сбалансированную структуру мотивации с акцентом на премирование по результатам, карьерный рост, профессиональное развитие и межфункциональное взаимодействие. Для данной категории также характерна высокая значимость нематериальных факторов - признания, комфортной среды, интересных задач.

3.Для специалистов инженерно-технического профиля решающее значение имеют возможности профессионального роста и обучения, работа с передовыми технологиями, признание экспертизы. Фиксированная часть оплаты труда для них более значима, чем переменная. Кроме того, инженеры высоко ценят комфортные условия работы и позитивные отношения в коллективе.

4.Мотивационные приоритеты финансово-экономических специалистов во многом схожи с инженерным персоналом - ключевую роль играют профессиональное развитие, комфортная среда и стабильность компании. При этом для финансистов более важны карьерные перспективы и премирование по результатам.

5.Специфика мотивации сотрудников блока продаж заключается в приоритете материальных факторов. Кроме того, для них важны профессиональный рост, признание личных достижений и работа в престижных проектах.

6.Маркетологи и специалисты по управлению персоналом ориентированы прежде всего на профессиональное развитие, обучение и самореализацию в решении творческих и инновационных задач. Для них также важна комфортная атмосфера и отношения в команде.

7.Для HR-специалистов наиболее значимыми мотивационными факторами являются профессиональное развитие и обучение, корпоративная культура и отношения в коллективе. Они высоко ценят возможности карьерного роста и самореализации. При этом материальные стимулы играют умеренную роль – фиксированный оклад и социальный пакет для них важнее премиального вознаграждения.

8.Юристы компании мотивированы возможностями профессионального роста, обучения, признания экспертизы. Фиксированная часть вознаграждения для них более значима, чем переменная. Существенную роль играет также масштаб полномочий и участия в принятии решений.

9.Для административно-хозяйственного персонала основными мотивационными факторами являются стабильность оклада и надежность компании как работодателя. Высокую значимость имеют также условия труда и атмосфера в коллективе. Перспективы профессионального и карьерного роста отходят на второй план.

Представленная матрица отражает усредненный мотивационный профиль по укрупненным категориям персонала и не учитывает индивидуальных различий. Однако даже на представленном уровне очевидна значительная дифференциация мотивационных факторов, требующая учета при проектировании систем стимулирования и индивидуальных планов развития сотрудников.

Анализ системы мотивации по семи факторным блокам (материальное стимулирование, карьера и развитие, управленческие компетенции, профессиональная среда, содержание работы, условия труда и корпоративная среда) позволяет выделить четыре мотивационных кластера:

1.Топ-менеджмент с приоритетом на стратегические результаты, масштаб влияния и самореализацию.

2.Руководители среднего звена и основные специалисты, ориентированные на развитие профессионально важных качеств.

3.Специалисты по продажам с монетарной мотивацией и учетом личных достижений.

4.Вспомогательный персонал, для которого важны стабильность и благоприятный климат.

Выявленные закономерности распределения мотивационных факторов позволяют сформировать обобщенную модель мотивационного профиля организации, представленную в таблице (табл. 4).

Таблица 4. Модель доминирующих мотивационных факторов по категориям персонала девелоперской компании

Таким образом, мотивационное пространство девелоперской компании имеет трехуровневую структуру, отражающую специфику мотивации различных категорий персонала:

1.Мотивационное ядро топ-менеджмента (девелоперов высшего звена) образуют факторы долгосрочного стимулирования, масштаба ответственности и влияния, статуса и самореализации в стратегических проектах.

2.Мотивационный профиль девелоперов среднего звена характеризуется ориентацией на факторы профессионального развития и карьерного роста, сочетанием монетарных и немонетарных стимулов, значимостью кросс-функциональных коммуникаций.

3.Мотивация вспомогательного персонала в наибольшей степени определяется факторами стабильности, защищенности и принадлежности, формируемыми совокупностью экономических и социально-психологических стимулов.

При этом мотивационные профили различных категорий взаимосвязаны и взаимодополняемы. На пересечении образуют факторы, имеющие универсальную значимость вне зависимости от уровня должности и функциональной принадлежности. К ним относятся базовые элементы системы стимулирования (фиксированный оклад, социальный пакет), факторы благоприятной корпоративной среды и отношений, а также ориентация на устойчивость и надежность компании как работодателя. Данные факторы составляют основу психологической системы мотивационного пространства организации, обеспечивая персонал общими ценностями. Вместе с тем, различия в приоритетных факторах мотивации отражают объективную дифференциацию трудовых функций, ответственности и профессиональных компетенций сотрудников девелоперской компании. Очевидно, что реализация мотивационной функции управления персоналом в данном случае требует учета выявленной вариативности мотивационных профилей.

Это означает, что важным принципом построения эффективной психологической системы мотивации в девелоперской компании должна стать ее дифференциация в соответствии со спецификой функциональных возможностей и уровней управления.

С точки зрения психологии труда и психологии мотивации, в основе проектирования эффективной системы стимулирования целесообразно применять следующие базовые требования:

1.Для топ-менеджмента (девелоперов высшего звена) приоритетное значение имеют программы долгосрочной мотивации, обеспечивающие их вовлеченность в прирост стоимости бизнеса и ориентирующие на достижение стратегических целей (система ежегодных премиальных выплат, зависящая от достижения поставленных целей и показателей компании за год; программы мотивации, при которых сотрудникам предоставляется право купить акции компании по фиксированной цене в будущем и пр.). Не менее важны инструменты статусной мотивации, подчеркивающие значимость топ-менеджеров и масштаб их влияния (привилегированные компенсационные пакеты, представительские опции, эксклюзивные условия работы). Ключевой зоной ответственности сотрудников отдела кадров является также обеспечение вовлеченности топ-менеджмента в принятие стратегических решений через их включенность в работу органов корпоративного управления, коллегиальных совещательных структур, проектных комитетов.

2.Мотивация девелоперов среднего звена должна носить комплексный характер, сочетая инструменты материального и нематериального стимулирования с учетом специфики функциональных направлений деятельности. Для руководителей среднего звена необходима разработка многоуровневых систем премирования, обусловленных результатами деятельности подразделений, дополненных механизмами оценки личной эффективности и вклада в достижение командных результатов (например, по методике «360 градусов» - метода оценки сотрудника, при котором его оценивают коллеги, руководители и подчиненные). В отношении ведущих специалистов приоритетна разработка профессиональных матриц и должностных уровней, обеспечивающих повышение в должности и рост оплаты труда по мере развития профессиональных компетенций и навыков. Общими инструментами мотивации девелоперов среднего уровня должны стать программы обучения и развития (профильное обучение, управленческие тренинги, стажировки, ротации), системы внутренних профессиональных конкурсов и соревнований, профессиональные сообщества.

Особое внимание следует уделить мотивации проектных команд и сотрудников, задействованных в реализации разных этапов девелоперского проекта (концепция, проектирование, строительство, продажи). Здесь важно обеспечить взаимосвязь материального вознаграждения и результатов проекта на каждой из его фаз с использованием механизма коллективных проектных премий. При этом размер и пропорции премиального фонда должны учитывать зоны ответственности и степень влияния конкретных участников на результат. Немаловажное значение имеют также инструменты проектной координации и мероприятия по сплочению команды: четкое распределение ролей и постановка задач, регулярные совещания для обратной связи, неформальные мероприятия и тренинги по развитию команд.

3.Система мотивации вспомогательного персонала должна быть ориентирована на обеспечение стабильной трудовой отдачи и лояльности к компании. В основе монетарной мотивации лежит конкурентоспособный уровень фиксированной оплаты труда, своевременность расчетов, прозрачные правила компенсаций и льгот. Важную роль играют также инструменты функциональной гибкости (ротация, освоение смежных профессий), создающие ощущение развития и профессиональной перспективы. Ключевыми драйверами вовлеченности вспомогательного персонала выступают благоприятные условия труда, позитивный климат в коллективе, персональное внимание и уважение со стороны руководства, престиж и надежность компании.

Задача управления мотивацией становится не просто технической функцией отдела кадров, но значимым аспектом корпоративной культуры и стиля управления. Роль HR-службы заключается в формировании дифференцированного мотивационного поля, обеспечивающего адресную поддержку и стимулирование различных категорий персонала в соответствии с актуальными потребностями и интересами бизнеса.

Развивая представленную выше концепцию психологической системы мотивации персонала девелоперской компании с позиций структурно-функционального подхода, представляется необходимым акцентировать внимание на том, что последовательное и всестороннее рассмотрение данной проблематики требует ее осмысления в более широкой парадигме психологии труда как научной дисциплины, изучающей закономерности формирования и проявления психологических компонентов деятельности человека в процессе труда.

Исходя из данного положения, следует признать, что анализ мотивационных детерминант трудового поведения персонала девелоперской организации предполагает выход за пределы формализованных управленческих регламентов и должностных предписаний и обращение к неформальной структуре межличностных отношений и взаимодействий, оказывающей существенное, а в ряде случаев и определяющее влияние на мотивационный профиль сотрудников. При этом речь идет не только и не столько о классических феноменах неформального лидерства и ролевой дифференциации, сколько о более глубинных уровнях организационной действительности, связанных с наличием определенных внутриколлективных «правил игры», или тем, что И. Гофман называл «социальной драматургией» ^[1], конвенциональных норм, разделяемых убеждений и ценностно-смысловых установок.

Для концептуализации и эмпирического изучения данных аспектов организационно-мотивационной реальности представляется продуктивным обращение к методологическому инструментарию институционального подхода, позволяющего анализировать организацию как совокупность относительно устойчивых, самовоспроизводящихся социальных практик, обладающих внутренней логикой и в значительной степени определяющих векторы индивидуального и группового поведения вне прямой связи с формальным распределением прав и обязанностей (табл. 5). С этих позиций, реальная конфигурация властных полномочий и влияния в организации может существенно отличаться от официальной схемы субординации, что находит выражение в феноменах «теневого» делегирования полномочий, формирования центров «латентной» власти, консолидации групп влияния вокруг обладателей значимых для организации ресурсов (информация, связи, экспертиза и т.п.) вне зависимости от их формального статуса.

Таблица 5. Модель воздействия неформальных институтов на мотивацию персонала девелоперской компании

Как можно видеть, за «фронтовой зоной действия» (И. Гофман) формальной организационной структуры в девелоперской компании существует неформальная институциональная реальность, образуемая устойчивыми шаблонами взаимодействия, скрытой борьбой за власть и ресурсы, статусными играми и персонализированными коммуникациями. Включение данного аспекта отношений в исследовательскую программу позволяет расширить и уточнить представление о детерминантах в психологии трудового поведения и мотивации сотрудников.

Концепция социальной драматургии находит яркое воплощение и в организационной реальности девелоперской компании АО "Центр-Инвест", где четко прослеживается дихотомия «переднего» и «заднего» планов социального взаимодействия: если в «зоне переднего плана» (формальные совещания, публичные презентации проектов, официальные коммуникации) персонал демонстрирует институционально одобряемые модели поведения, соответствующие корпоративным нормам и должностным предписаниям, то в «зоне заднего плана» (неформальные взаимодействия, кулуарные обсуждения, латентные конфликты) разворачивается сложная драматургия межличностных отношений, характеризующаяся статусными аспектами, формированием неформальных коалиций, проявлением истинных мотивов и устремлений сотрудников, что создает сложное взаимодействие официальных и латентных мотивационных механизмов, требующее учета при проектировании систем стимулирования персонала.

Заключение

По результатам проведенного исследования можно сформулировать следующие основные выводы.Девелоперские компании являются сложноорганизованными структурами с широким спектром функциональных направлений и категорий персонала, что обуславливает необходимость дифференцированного подхода к построению системы трудовой мотивации. Мотивационное пространство девелоперской компании имеет трехуровневую структуру, отражающую специфику мотивации топ-менеджмента (ориентация на стратегические результаты и масштаб влияния), девелоперов среднего звена (приоритет профессионального развития и карьерного роста) и вспомогательного персонала (значимость стабильности и благоприятной корпоративной среды). Доминирующие мотивационные факторы существенно различаются в зависимости от функционально-ролевой принадлежности сотрудников. Для производственно-инженерного персонала существенное значение имеют возможности профессионального роста и обучения, работа с передовыми технологиями. Мотивация специалистов по продажам в наибольшей степени определяется монетарными стимулами и признанием личных достижений. Для HR, маркетинга и других обеспечивающих функций более значимы факторы самореализации, комфортной атмосферы и отношений в коллективе. При проектировании системы мотивации необходимо учитывать не только индивидуальные профили сотрудников, но и специфику межличностных отношений, неформальных статусов и групповых взаимодействий, оказывающих существенное влияние на реальную конфигурацию мотивационных механизмов. Эффективная психологическая система мотивации в девелопменте должна носить многоуровневый характер, органично сочетая общеорганизационные ценности и стимулы с адресными инструментами материального и нематериального поощрения, учитывающими функциональную специфику и актуальные мотивационные профили сотрудников.

Исходя из вышеперечисленного, можно сформулировать ряд практических рекомендаций по проектированию адаптивной системы стимулирования:

1. HR-службе компании целесообразно разработать дифференцированные мотивационные программы для категорий персонала с учетом выявленной специфики:

• Для топ-менеджмента - многоуровневая система премирования, основанная на показателях стратегической результативности бизнеса и включающая инструменты долгосрочной мотивации (бонусы, опционы, акции). Повышение вовлеченности в процессы принятия решений через участие в коллегиальных органах управления.
• Для девелоперов среднего звена - сочетание проектных премий с инструментами оценки личной эффективности и профессионально-карьерного развития. Обеспечение профильного обучения, ротаций, наставничества.
• Для вспомогательного персонала - фокус на обеспечении стабильного дохода, комфортных условий труда, благоприятного социально-психологического климата. Программы функциональной гибкости и освоения смежных профессий.

2. Разработать систему должностных уровней на основе матрицы профессиональных компетенций, обеспечивающую прозрачные критерии карьерного роста и дифференциации оплаты труда по уровням профессионализма.

3. Внедрить механизмы премирования проектных команд в зависимости от достигнутых результатов на каждой фазе девелоперского проекта. Повысить кросс-функциональную координацию через совместные совещания, сессии планирования, неформальные мероприятия.

4. Проводить регулярный мониторинг мотивационных профилей сотрудников с использованием современных HR-инструментов (мотивационные тесты, опросы удовлетворенности, фокус-группы) для динамичной адаптации системы стимулирования.

5. Организовать комплексные программы обучения руководителей навыкам нематериальной мотивации и эффективной обратной связи. Внедрить практику регулярных оценочных интервью для обсуждения профессионального развития и карьерных перспектив.

Проведенное исследование позволяет сделать вывод о том, что построение эффективной психологической системы мотивации персонала девелоперской компании требует проведение структурно-функционального анализа ее мотивационных механизмов и понимания особенностей как организационной структуры, так и особенностей российской бизнес-модели. При этом учет специфики функционально-ролевых групп и индивидуальных мотивационных профилей является необходимым условием разработки адекватных стимулирующих механизмов. В свою очередь, решение данной задачи предполагает гибкое сочетание универсальных подходов с инструментами материального и нематериального стимулирования в соответствии с выявленными приоритетами целевых категорий персонала. Индивидуализированный подход позволит обеспечить заинтересованность и максимальную отдачу сотрудников, что является необходимой предпосылкой устойчивой конкурентоспособности девелоперской компании.

Представленные результаты открывают перспективы для дальнейшего изучения мотивационных механизмов в сфере девелопмента. Значительный интерес представляет проведение психологических исследований, направленных на выявление общеотраслевых паттернов и специфических особенностей мотивации в девелоперских компаниях различной специализации и региональной принадлежности. Не менее важным направлением является изучение динамических аспектов трудовой мотивации и закономерностей ее трансформации под влиянием изменений внешней среды. Практическая ценность подобных исследований заключается в формировании адаптивной модели трудовой мотивации, основанной на выявленных детерминантах эффективности труда персонала в девелоперских компаниях, способных гибко реагировать на развитие в условиях неопределенности.