Сокращение продолжительности строительства в результате роста производительности труда

Сальников Константин Евгеньевич кандидат экономических наук доцент кафедры экономической экспертизы и финансового мониторинга Института кибербезопасности и цифровых технологий ФГБОУВО "МИРЭА - Российский технологический университет" 141206, Россия, Московская Область область, г. Пушкино, ул. Писаревская, 13А, кв. 73 Salnikov Konstantin Evgenevich PhD in Economics Docent, the department of Economic Expertise and Financial Monitoring, Institute of Cybersecurity and Digital Technologies of MIREA – Russian Technological University 141206, Russia, Moskovskaya Oblast' oblast', g. Pushkino, ul. Pisarevskaya, 13A, kv. 73 salkonevg@gmail.com Другие публикации этого автора

В настоящее время Министерство регионального развития РФ разрабатывает новые стандарты строительства для заказов, которые финансируются за счет государственного бюджета. Новые нормативы будут распространяться на все объекты строительства, финансируемые подобным образом. Так, уже примерно известны сроки строительства таких социальных объектов, как школа – 11 месяцев, детский сад – 6 месяцев, подземный переход – 4 месяца и т. д. Специалисты отмечают, что такие усовершенствования приведут к почти 10-ти % экономии бюджетных средств ^{[1] [2]}.

Не только при помощи новых стандартов можно добиться объективно установленного периода строительства – в этом контексте не менее важную роль играет проектное решение. Проектным управлением охватывается широкий спектр задач, в число которых входит составление календарного графика (плана) работ, распределение ответственности (назначение директора проекта строительства, подбор проектной группы), контроль за исполнением плана, а также проверка качества работ.

В соответствии с ^{[3] [4] [5]}, при правильном управлении сроками проект становится более контролируемым, риски снижаются, достигается более качественное и оперативное вынесение управленческих решений, а также обеспечивается оценка возможностей к тому, чтобы строительный проект был завершен досрочно. Именно поэтому, внедрение качественного управления сроками проектов является очень актуальной задачей, как для отрасли строительства, так и для многих других отраслей.

В Указе Президента от 07.05.2018 г № 204^[6] в числе 12 важнейших национальных проектов выделена и программа повышения производительности труда. В ней в качестве цели определен «рост производительности труда на средних и крупных предприятиях базовых несырьевых отраслей экономики не ниже 5 % в год». Для достижения этой цели необходимо решить несколько задач, важнейшая из которых – «стимулирование внедрения передовых управленческих, организационных и технологических решений для повышения производительности труда». Факторы, повышающие производительность, можно объединить в две группы:

технические и технологические (инновационный резерв);

организационно-экономические (организационный резерв).

Факторы первой группы в наши дни приковывают к себе основное внимание – речь идет об инновационных факторах, которые связаны с внедрением материалов, механизмов, машин. Перейдем к оценке значимости, присущей инновационным факторам на примере возведения воздушных линий (ВЛ) 0,4–10 кВ в двух вариантах: когда инновации используются и когда не используются. ВЛ 0,4–10 кВ взяты как пример – они являются наиболее масштабными и проблемными. Стальные многогранные опоры (СМО) в этом случае являются основной инновацией. Трудоемкость и производство продукции за ед. вр. выступают в качестве показателей производительности. Трудоемкость как показатель является более удобной в случае возведения инфраструктурных объектов, к категории которых принадлежит и возведение ВЛ.

Многочисленные факторы сказываются на трудоемкости строительства: уровень сложности трассы, особенности природно-климатических условий, уровень напряжения ВЛ и т.д. Таблицы 1 и 2 являются отражением трудозатрат на возведение 1 км ВЛЗ (воздушной линии электропередачи с защищенными проводами классов напряжений от 6 до 20 кВ) 10 кВ в зависимости от нескольких факторов, среди которых: сложность трассы, условия строительного процесса (сложность или простота района), тип опор (ЖБО и СМО).

Таблица 1 – Трудоемкость строительства ВЛЗ 10 кВ на стальных многогранных опорах (СМО) и железобетонных опорах (ЖБО) в простом и сложном районах

*) заземление, установка оборудования, транспорт по трассе ВЛ и т.п.

Таблица 2 – Трудоемкость строительства 1 км ВЛ 0,4 и 10 кВ на простых и сложных* трассах

*на сложной трассе удвоенное количество сложных опор

На ЖБО гораздо более высоким является показатель трудоемкости строительства: в сравнении с СМО он на 50-70% больше. В 2-2,5 раза более высокой является трудоемкость деревянных опор (ДО).

СМО становятся более выгодными в условиях сложных районов, с меньшими пролетами. Почти вдвое сокращается необходимость в проведении общестроительных работ.

Таблица 2 демонстрирует возможность игнорирования сложности трассы в случае применения СМО. Данное обстоятельство обусловлено тем фактом, что сложные опоры имеют одностоечную конструкцию.

Полученные данные дают нам право утверждать, что использование такого элемента, как многогранные опоры, дает в результате прирост производительности в пределах 50-100%. Причем, по мере усложнения условий (трасса, район), возрастает и получаемый от использования СМО эффект. Однако и это ещё не все преимущества данной технологии. Изменения касаются не только трудозатрат на единицу продукции, возрастают и качественные показатели. Значительные изменения происходят в структуре привлекаемых трудовых ресурсов: изменяется перечень востребованных строительно-монтажных строительных специальностей.

Строительные работы по ВЛ делятся на две группы:

традиционные строительные (земляные работы, бурение, монтаж ж/б конструкций и т.п.);

специализированные электротехнические работы (монтаж оборудования, работы с тросами и проводами, и др.).

Снижение доли общих неквалифицированных работ – задача в любой отрасли, не исключение и сетевой комплекс электроэнергетики.Нижеприведенные действия необходимо применять в ходе строительно-монтажных работ при возведении ВЛ, их реконструкции и техническом переоснащении:

использовать конструкции высокой заводской готовности для того, чтобы в условиях трассы работы были сведены к минимуму;

минимизировать объем земляных работ.

В этом примере задачи решаются с помощью многогранных опор, что обусловлено особенностями конструкции. Трудозатраты в целом снижаются в 1,5-2 раза, при этом трудозатраты в ходе проведения общестроительных работ снижаются в ускоренном темпе (таблица 3).

Таблица 3 – Доля трудозатрат на общестроительных работах на строительстве ВЛ с использованием ЖБО, ДО и СМО

Из таблицы следует, что тип опор отличается слабой корреляцией с трудоемкостью специализированных работ. Только объекты ВЛ 10 кВ характеризуются максимальным изменением по данным статьям (19 %) – здесь количество опор уменьшается, а пролеты резко увеличиваются из-за применения СМО. При этом на объеме специализированных работ тип опор почти не сказывается по объектам сетей НН.

Совсем другая ситуация наблюдается в случае трудозатрат на проведение общестроительных работ и их объема. Трудозатраты кратно (в 2-3,5 раза) сокращаются вследствие использования СМО вместо традиционных опор.

Простое улучшение на некоторых этапах строительства не может быть обеспечено за счет 2-3 кратного снижения трудоемкости (с одновременным уменьшением стоимости). Производительность труда возрастает по причине масштабного задействования инновационных наработок.

Данные цифры являются характеристикой отдельного объекта. При рассмотрении всего распределительного комплекса или межрегиональных распределительных сетевых комплексов (МРСК) на уровень общего сокращения трудоемкости будет влиять доля ВЛ на СМО в структуре общего объема строительства. Данные результаты касаются непосредственно строительства ВЛ – монтажа оборудования, подвески провода, установки опор. Если перевести это на время, то сроки уменьшатся на 1,5–2 месяца на 10 км ВЛ.

Впрочем, инновации как основа уменьшения сроков не являются основным резервом. Лишь усовершенствовав организацию строительного процесса, можно сократить сроки возведения объектов и увеличить производительность труда.

Таблица 4 демонстрирует, что возможности к уменьшению сроков возведения ВЛ колеблются в диапазоне 20-25% от такой величины, как общий срок реализации проекта. Соответственно 75-80% связано с этапами, для сокращения которых будут задействованы организационные резервы.

Таблица 4 – Сроки строительства ВЛ 6–10 кВ

Организационный ресурс разнообразен. Наибольший потенциал сокращения заложен в современных контрактных моделях коммуникаций заказчика с подрядчиками в области инвестирования. Таким образом, крайне важно в начале реализации проекта договориться о контрактной модели.

Сегодня известно 15-20 моделей, охватывающих весь спектр инвестируемых объектов и формирующих их внешние условия. В России в основном используется типовая стандартная модель: заключение договора с проектировщиками, снабженцами (поставщиками), строительно-монтажными компаниями производится службой капитального строительства самого заказчика (см. рисунок 1, модель М-1).

Рисунок 1 – Основные контрактные модели реализации инвестиционных проектов в РФ: М-1. Традиционная модель организации строительства

Если строительство достаточно крупномасштабное, число договоров может достигать нескольких сотен. В этом варианте для работы с таким объемом документации требуется содержать немалый штат высококвалифицированных сотрудников службы капитального строительства, что является серьезным недостатком модели. Кроме того, заказчик принимает на себя все риски, связанные с качеством, сроками, финансированием и т.д.

В нашей стране лучше всех себя зарекомендовала модель ЕРС-контракт (М-2) (от англ. Engineering, procurement and construction), которая схематично представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Основные контрактные модели реализации инвестиционных проектов в РФ: М-2. Строительство на основе ЕРС-контракта

ЕРС модели используются при реализации до 80% контрактов крупнейшими глобальными компаниями. Основные причины такого положения очевидны:

вместо большого количества разнообразных договоров заказчик ограничивается заключением одного договора с ЕРС-интегратором;

договор содержит точные цифры сроков и расценок;

интегратор принимает на себя от заказчика все риски, связанные с затратами и соблюдением сроков.

Однако эта модель не лишена и недостатков, что объясняет существование ещё 15-20 моделей. Основная проблема – риск повышения на 15-22% цены ЕРС-контракта относительно модели М-1, объясняемое принятием рисков исполнителем от заказчика.

Третья модель – ЕРС(М), лучше всего подходит применительно к объектам сетевого строительства. Она призвана компенсировать недостатки, которыми характеризуется предыдущая модель М-2. Рисунок 3 является иллюстрацией контрактной модели, в которой отражается специфика возведения сетей НН и СН2.

*) дочерние общества включаются в модель, так как значительно лучше других знают качество подрядных организаций.

**) в качестве интегратора должен выступать завод-производитель инновационной строительной продукции

Рисунок 3 – Основные контрактные модели реализации инвестиционных проектов в РФ: М-2. М-3. Строительство на основе адаптированного ЕРС(М)-контракта

В данном случае важно определить кому в современных контрактных моделях М-3 лучше всех подойдет роль интегратора. По мнению автора, эта роль лучше всех подходит заводу, производящему инновационную продукцию для строительной индустрии или аффилированной с ним инжиниринговой компании.

Ниже представлены основные аргументы в пользу подобного выбора.

1. Снижение общей стоимости проекта возможно за счет инновационной строительной продукции (ИСП). В итоге интересы подрядчика и заказчика вступают в конфликт, объем внедрения ИСП сокращается, вследствие чего проект становится более трудоемким. Так, как и завод, и заказчик в равной мере стремятся к максимальному внедрению ИСП, то в случае назначения завода ЕРСМ-подрядчиком, потенциал для конфликтов исчезает.

2. Обычно размер стоимости ИСП бывает в 2-3 раза выше стоимости строительно-монтажных работ и составляет основную статью расходов в общей смете строительства объекта. За счет этого достигается снижение сумм авансирования (кредитования), упрощается финансовая схема строительства.

3. Для каждого из строящихся ежегодно тысяч объектов нужно выбрать оптимальный вариант, учитывающий различные факторы (климат, инженерно-геологическая обстановка, технические требования и т.д.). Наилучшим образом с этой задачей справится завод по производству ИСП, особенно имеющий проектную службу. В большинстве случаев производством ИСП занимаются несколько предприятий, продукцию которых закупают сотни клиентов, и информированность производителя тут на высоком уровне.

4. В схемах, где ЕРСМ-подрядчиком значится завод, отмечается значительное сокращение затрат времени на корректировку конструкций сооружений, на подготовительный период и т.п. Следовательно, наиболее удачным интегратором может стать инжиниринговая компания, аффилированная с предприятием, производящим ИСП. Этот завод возьмет на себя оптимизацию проектирования объекта и снабжение строительства материально-техническими ресурсами. Выбор подрядной организации в данном случае следует доверить специалисту, знающему потенциал всех подрядчиков, участвующих в тендере на проведение проектных и строительных работ.

Рисунок 4 является иллюстрацией двух вариантов работ с одним проектом, когда применяются разные контрактные модели (М-1 и М-3). Модели М-1 – этапы, сроки представлены по данным^[7] (таблица 1).

Рисунок 4 – Преимущества новых контрактных моделей на примере реализации проекта по строительству объекта

Традиционная модель характеризуется применением последовательной схемы реализации всех этапов. В такой модели общее время реализации инвестиционного проекта совпадает с суммой сроков реализации всех этапов и составляет 16 месяцев.

В случае задействования современной модели М-3, суммарно все этапы составляют 14 месяцев, а общий срок строительства – 10 месяцев. Подобное уменьшение сроков стало возможно благодаря:

снижению общей протяженности сроков тендерных процедур за счет увеличения первого этапа на 1 месяц, и сокращению второго на 2 месяца;

снижению сроков 5 этапа (строительства) на 1 месяц.

В результате, применив параллельно-последовательную схему реализации этапов, получаем снижение сроков на 37,5% (с 16 до 10 месяцев).

Полугодичное сокращение сроков было достигнуто благодаря двум факторам:

задействование инновационного ресурса (1 месяц или 6,25%);

реализация организационных резервов (5 месяцев или 31,25%).

Следует понимать, что полученная таким образом оценка производительности и трудоемкости при применении различных контрактных моделей не является самоцелью, как и то, что сокращение сроков реализации проекта и повышение производительности труда не важны для заказчика. Тут важны другие показатели, например: снижение стоимости проекта, достигаемое путем повышения производительности. Подобным расчетам следует уделить особое внимание. Однако получение первоначальной оценки возможно путем снижения сроков кредитного периода и величины ссудного процента.

В качестве примера: при 16% годовых на сумму банковского кредита, сокращение сроков строительства на 6 месяцев приводит к снижению общей стоимости проекта только за счет повышения производительности труда на 8%.

В качестве выводов по результатам исследования следует привести следующее. Поиск резервов производительности труда в сфере строительства и реконструкции следует осуществлять в направлении совершенствования организационных методов управления. В данной области, а особенно во внедрении новых контрактных моделей, скрыто до 80% потенциала. Качество задействованных трудовых ресурсов во многом зависит от инновационных факторов. При строительстве различных строений предпочтительнее выглядит применение контрактной модели ЕРСМ (модификация для конкретного объекта инвестирования). ЕРСМ-подрядчиком (интегратором) тут является завод-производитель ИСП, либо его дочернее предприятие. Это также приведет к сокращению сроков строительства, минимизации конфликта интересов заказчика и реализатора инвестиционного проекта.