Зарубежный опыт сокращения продолжительности строительства

Сальников Константин Евгеньевич кандидат экономических наук доцент кафедры экономической экспертизы и финансового мониторинга Института кибербезопасности и цифровых технологий ФГБОУВО "МИРЭА - Российский технологический университет" 141206, Россия, Московская Область область, г. Пушкино, ул. Писаревская, 13А, кв. 73 Salnikov Konstantin Evgenevich PhD in Economics Docent, the department of Economic Expertise and Financial Monitoring, Institute of Cybersecurity and Digital Technologies of MIREA – Russian Technological University 141206, Russia, Moskovskaya Oblast' oblast', g. Pushkino, ul. Pisarevskaya, 13A, kv. 73 salkonevg@gmail.com Другие публикации этого автора

В настоящее время разработкой методов ускорения темпов строительства занимаются специалисты во всем мире. Способы, позволяющие сократить сроки возведения зданий, положительно влияют на экономическую составляющую строительных проектов, помогают эффективно решать ряд вопросов социального и экологического характеров. Данное усовершенствование строительства направлено в сторону автоматизации производства, унификации конструктивных единиц, уменьшения веса возводимых конструкций, то есть неразрывно связано с повышением технологичности.

Кроме того, для определения значения наиболее вероятного значения производительности труда, как правило, применяются классические методы теории вероятностей. Применение методов теории вероятности предполагает наличие некоторого массива значений, описывающего изменение случайной величины. Однако важно обратить внимание, что существующие государственные стандарты применения методов теории вероятностей, устанавливают минимальное значение количества измерений в выборке (ГОСТ Р 50.1.033-2001) ^[1].

Отечественная система управления строительством предполагает традиционную вертикальную структуру, в которой роль объекта воздействий принадлежит подразделениям компании или организациям, находящимся у нее в подчинении. За рубежом дело обстоит иначе – там строительному проекту принадлежит роль указанного объекта. В основе описанного подхода лежит концепция управления, охватывающая такой процесс, как воплощение в жизнь строительного проекта. Речь идет о типе интегрированных контрактов, когда организатор строительного процесса несет максимальную ответственность за него. Интегрированные комплексные контракты, используемые в ходе строительства, обеспечивают результат, при котором сочетаются разные элементы (научно-технические, информационные, социальные, экономические), что приводит к синергетическому эффекту, служащему определяющим для горизонта и направления деятельности, осуществляемой в ходе строительства инжиниринговой фирмой. Верификации данных элементов служат разные качественные характеристики. Указанные элементы нельзя сопоставлять между собой, однако синергизм может способствовать уменьшению или, наоборот, увеличению эффекта от их воздействия. Нельзя не упомянуть и о научной составляющей такого направления, как инжиниринговая деятельность. Научный эффект в данном случае сменяется научно-техническим с дальнейшей трансформацией последнего в технический по мере того, как жизненный цикл сопровождается развитием составляющей информационной. Оценка вышеприведенных эффектов возможна в экономическом выражении. По мере того, как реализуются все стадии проекта (от инвестиционного анализа до ввода в эксплуатацию и в ходе рассмотрения жизненного цикла объекта до его ликвидации), происходит увеличение вероятности их определения.

К понятию «эффективность» целесообразно обращаться, если необходимо оценить процесс, в рамках которого внедряются разные технологические продуты и решения (технические, управленческие). Оно представляет собой качественную категорию, которая связана с интенсификацией отношений между сторонами, принимающими участие в инвестиционно-строительном процессе.

Эффективность управления оценивается на основе ряда критериев: обращение к информационным технологиям и методам моделирования, включая ресурсное, организационно-технологическое, математическое, для того, чтобы оценить для строительного проекта оптимальные значения таких показателей, как стоимость и продолжительность; одна организация несет ответственность за строительный проект.

Когда говорят об основных трех параметрах проектного управления, речь идет о времени, качестве и стоимости. Высокое качество должно обеспечиваться в любом случае, это постоянное значение, не подлежащее корректировке. Работа над проектом считается завершенной лишь при условии соблюдения показателей качества.

Следовательно, только два из трех параметров переменные, их показатели не фиксируемы. Речь о времени и стоимости.

В реальности исполнители строительных проектов, фиксирующиеся только на качестве, но маневрирующие в вопросах стоимости и времени, как правило, не имеют возможности решить задачу в полном объеме (сдать объект в срок, уложившись в отведенный бюджет). Согласно исследованию ^[2] только 12 из 1449 проектов (менее 1%) были успешно выполнены за заявленную цену или дешевле. Не лучший результат дало и повторное исследование, охватившее 3 тыс. дополнительных объектов ^[3].

Перерасход бюджета (параметр «Стоимость») необязательно напрямую связан с задержками в ходе проекта («Время»). Увеличение количества работающих вложений и оборудования (т. е. наращивание стоимости) не дает гарантии завершения проекта в проектные сроки ^[4]. Предполагается, что правильное использование так называемых техник сжатия сроков (Time Compression Techniques – ТСТ) будет способствовать успешной реализации строительных проектов (в данной работе сжатие сроков – это сокращение времени, отведенного по плану на реализацию всех строительных работ за счет увеличения количества работников и проведения сверхурочных работ).

Ранее неоспоримая установка «Будь быстрым или будешь последним» ^[5], сегодня, в условиях секторального применения техник сжатия сроков, звучит уже не столь безапелляционно. Но пока далеко не все компании осознают необходимость внедрения современных методик управления временем, без которых проблематично конкурировать в современных экономических условиях. Им это правило помнить необходимо.

При планировании и реализации строительных проектов постоянно возникают конфликтные ситуации, связанные с недостатком времени и других лимитированных ресурсов ^[6].

В условиях задействования ТСТ или «сжатия» производственного плана, стоимость проекта возрастает по причине привлечения дополнительных трудовых ресурсов и технического оснащения. В таком случае менеджменту проекта нужно доказать соответствующий рост рентабельности проекта в будущем.

Глобализация рынков и производства - особенно после возвращения «в семью наций» стран восточного блока в начале 1990-х гг. и перехода на рыночную экономику Китая и стран Латинской Америки – превратили мир в один гигантский рынок и центр производства ^[7]. Результатом действий Всемирной торговой организации (ВТО), направленных на уничтожение торговых барьеров и рост объемов трансграничного инвестирования, серьезной корректировке подверглось экономическое законодательство во всем мире.

Широкий резонанс вызвала иерархическая модель, предложенная для разработки стратегий М. Портером, с помощью которой реально возрастает конкурентоспособность компаний в сложном бизнесе. Не является исключением и управление проектами.

Модель включает «Лидерство по затратам», «Дифференциацию» и «Фокус» ^[8]. Для всех структур очень существен параметр «Время».

Чаще всего качество услуги измеряется по модели SERVQUAL (разработана Парасураманом, Берри и Зайтхалмом в 1988 г.).

Её используют при оценке степени уровня удовлетворенности клиента по следующим критериям:

осязаемость – оборудование, персонал;

надежность – компания при доставке услуг неукоснительно соблюдает сроки и высокое качество;

ответственность – персонал приучен оказывать помощь клиентам быстро и безукоризненно;

уверенность – профессионализм и опыт сотрудников вызывает доверие к компании;

сочувствие – внимательное отношение со стороны компании к каждому клиенту ^[9].

Данные критерии зависят от компонента «Время», поскольку клиенту требуется не просто качество сервиса, но и немедленное исполнение.

Представление об эффективности ТСТ можно получить по диаграмме (рис. 1.1), на которой традиционные последовательные строительные работы сравниваются с параллельными или одновременными, работами с помощью ТСТ.

Рисунок 1.1. Последовательные и параллельные строительные работы

Вторым вариантом предусматривается значительное сокращение времени, затрачиваемого на реализацию проекта. Традиционный вариант предполагает начало очередных этапов только по завершении предыдущих (рис. 1.1А). При проведении параллельных/одновременных работ последующий этап начинают, не дожидаясь окончания предыдущего (рис. 1.1B). При помощи техник сжатия управление строительными проектами приобретает черты бизнес-действия, процесса трансформации. В ходе этого процесса имеющиеся ресурсы трансформируются в продукты и услуги, как показано на рис. 1.2 ^[10].

Рисунок 1.2. Модель процесса трансформации

Одна из техник сжатия сроков, использующаяся наиболее часто, создана на основе теории ограничений (Theory of Constraints – TOC), разработанной в середине 1970-х гг. Голдраттом ^[11]. В проектном управлении эта техника известна под названием «Метод критической цепи». Данный метод опирается на здравый смысл и логические построения: растягивая цепь, мы неизбежно ее порвем. Причем первым порвется самое слабое звено.

Традиционное управление проектом предусматривает наличие запаса времени – работы начинаются несколько раньше (заканчиваются позже) сроков, указанных в проекте. Метод критической цепи предусматривает общий буфер времени строительного проекта, который позволяет привлечь дополнительные ресурсы или увеличить время реализации проекта в целом ^[12].

Временным буфером обеспечивается страховка безопасности проекта, поскольку он обеспечивает запас времени всему проекту, а не отдельным его частям (в отличие от метода критического пути, Crucial Path Method – CPM). Статистика показывает, что необходимый буфер должен быть значительно меньше составляющих его резервов времени для отдельных работ.

Эффективное управление компанией быстрого цикла требует новых подходов, поскольку это – интегрированная система, комплекс, объединяющий точки принятия решений, направленных на координацию взаимосвязанных действий по производству необходимой заказчику продукции и (или) услуг^[13].

Далее мы опишем в качестве примера один из секторов интегрированной системы управления – кросс-функциональную команду специалистов-представителей разных подразделений компании. ТСТ состоит из двух составляющих – оптимизации и проектирования. Первый вариант – ТСТ применяются в уже реализуемом проекте, в случаях, когда иным способом закончить работу в срок невозможно. Второй – ТСТ закладывается при планировании.

Применение ТСТ – это бизнес-стратегия, при которой вместо традиционного процесса, состоящего из разработки продукта или предоставляемой услуги, планирования и реализации проекта, т. е. последовательного подхода, используется параллельный или одновременный подход.

У данной стратегии есть определенное сходство с организационными изменениями, применяемыми при внедрении метода комплексного управления качеством (Total Quality Management – TQM), и аналогична процессу оптимизации в последовательном подходе, описанном выше.

Более серьезные организационные изменения можно внести посредством широко распространенного реинжиниринга бизнес-процессов (Business Process Reengineering – BPR).

Поначалу он стремился радикально менять процесс, перепроектировав его. В своей знаменитой статье, опубликованной в Harvard Business Review, гуру реинжиниринга М. Хаммер обозначил эту идею так: начинать «с чистого листа». Ничего, будь то возможные ограничения окружения или сам процесс, не должно препятствовать перепроектированию. BPR при этом являются параллельными действиями, не выходящими за рамки ТСТ.

По Тэмхейну ^[14], эффективное управление в параллельном инжиниринге, или, в контексте этой статьи, ТСТ, можно разделить на три фазы:

Фаза I. Организационное системное проектирование:

использование системного подхода;

надстраивание существующих систем управления;

разработка по требованиям заказчика.

Фаза II. Создание системы:

формирование плана реализации;

первоначальное тестирование новой техники;

обеспечение высокого уровня управления и руководства;

противостояние страхам и конфликтам;

раннее выявление проблем и их разрешение;

поощрение команды проекта к совершенствованию процесса;

инвестирование времени и ресурсов.

Фаза III. Управление в конкурентном инжиниринге и ТСТ:

эффективное планирование проекта;

формирование командной структуры и производственных процессов;

создание интерфейсов;

комплектование командного персонала проекта;

коммуникация организационных целей и результатов;

создание образа высокоэффективной организации;

поощрение энтузиазма и заинтересованности в работе;

создание продуктивных коммуникационных каналов;

определение эффективной системы поощрения;

осуществление действий по укреплению командного духа;

создание атмосферы коллективной ответственности;

контроль конфликтных и проблемных ситуаций;

прививание членам команды чувства заинтересованности и персональной ответственности;

привлечение высших руководителей в число своих союзников;

обеспечение должной лидерской поддержки;

создание здоровой конкурентной, но при этом доброжелательной среды;

Один из самых важных способов успешного внедрения ТСТ - создание команды, состоящей из сотрудников разных отделов (Сross-functional Team – CFT). Некоторые компании формируют их в виде рабочих групп. Такая кросс-функциональная команда используется при применении метода «Быстрый проход» ^[15].

Создание этой команды можно рассматривать в рамках следующих шести основных категорий ^[16]:

1. Философия:

определение: три или более членов команды из разных подразделений, объединенные общей целью;

необходимость: выживание в высококонкурентном мире бизнеса;

структура: выравнивание организационной структуры, отход от иерархии;

работа в команде: поощрение сотрудничества, а не соревнования.

2. Основные принципы:

группа против команды;

командная работа;

конфликты;

обучение;

лидерство;

компенсация.

3. Время действия. Командная работа может происходить на протяжении всей работы над проектом – исследовательском, проектном, реинжиниринговом, производственном этапах, на стадии перепроектирования.

4. Достижение успеха. Повысить эффективность можно, обучая и проводя разъяснительную работу среди персонала о преимуществах командного метода работы.

5. Отбор и профессиональное развитие членов команды. Выделим следующие критерии отбора: активность претендента, техническая грамотность, профессиональная коммуникабельность, энергичность, целеустремленность, умение слушать, навыки командного взаимодействия, готовность к разумным компромиссам в конфликтных ситуациях, умение располагать к себе и т.п.

6. Выбор и профессиональное развитие лидера команды. Мы нередко слышим, что успех строительного проекта в первую очередь зависит от качества работы руководителя команды, поскольку роль лидера здесь ближе к роли наставника, тренера, чем к роли традиционного начальника. Поэтому и критерии отбора лидера тут несколько иные: к традиционной целеустремленности и активности добавилось умение коммуницировать и поощрять, высокий уровень технической подготовки, навыки решения проблем и внутренних конфликтов, харизма лидера, широта познаний и взглядов. Компетентность включает три фактора – знания, навыки и личные качества ^{[17] [18]}.

Эти качества следует выявлять и развивать при помощи соответствующих специальных программ.

Важнейшим фактором эффективности кросс-команды является использование принципов «обучающаяся организация» и «самосовершенствование» ^{[19] [20]}.

Концепция обучающейся организации была разработана К. Аргирисом и Д. Шоном (Argyris and Schon, 1974 г., 1978 г.; Argyris, 1982 г.), но настоящую популярность она приобрела в 1990-е гг. ^[21].

С. Видалакис ^[22] формулирует признаки обучающей организации так: данной формой организации обеспечивается получение позитивного результата путем обучения сотрудников профессионализму, соответствию окружению, эффективности, пониманию конкурентных преимуществ и инновационной сферы.

Ниже перечислены обстоятельства, которые способствовали росту интереса к концепции обучающейся организации:

в условиях современного производства все больше требуются глубокие познания, поэтому знания работников должны совершенствоваться постоянно;

знание является таким же ценным ресурсом, как сырье;

многие организации потеряли высококвалифицированных сотрудников во время сокращений в 1990-е гг.;

знания нужны в большем объеме в условиях появления новых информационных технологий;

новые понятия непрерывно вытесняют устаревшие;

наиболее ценные качества персонала представлены ответственностью, креативностью, гибкостью;

знания сотрудников могут быть источником конкурентного преимущества компании.

В. Диксит, Р.К. Сривастава и А. Чадури ^[23] настаивают – важнейшим качеством, востребованным сегодня компаниями, является умение решать текущие проблемы и осваивать новые знания. Успех обеспечивает умение генерировать знания всеми сотрудниками, а не только теми, кому «по штату положено».

М. Масмуди и Э. Хейт ^[24] описывают 11 признаков обучающейся фирмы. Помимо прочего деятельности кросс-команды должны быть присущи:

обучающим подходом при выработке стратегии;

участием в принятии решений;

информационной открытостью;

осуществлением учета и контроля;

внутренним обменом информацией;

гибкими механизмами поощрения;

соответствующей задачам структурой;

постоянным «сканированием» окружающей среды;

обучением внутри компании;

способствующим обучению климатом;

постоянным саморазвитием каждого сотрудника.

Н. Олдери, А. Джебали и А. Диабат утверждают в своей работе ^[25], что все сотрудники независимо от занимаемого в организации уровня должны учиться. Выделено пять необходимых дисциплин обучения:

совершенствование личности;

интеллектуальные модели;

общее видение;

групповое обучение;

системное мышление.

Авторы ^[25] настаивают: поставленные цели должны быть достижимыми. Благодаря этому можно определить соответствие персонала отведенным ролям, а коллектив может осознать, что успех придет только благодаря командной работе.

Таким образом, на сегодняшний день специалисты недостаточно исследовали большую предметную область, связанную с задействованием техник сжатия сроков, что предполагает ее дальнейшее изучение и совершенствование. При этом область, охватывающая традиционное управление строительным проектами, характеризуется комплексностью, хотя менеджеры нередко вынуждены действовать в условиях наличия трех параметров (качества, стоимости, времени). Параметры и различные участники обладают многомерными интерфейсами, что еще больше сказывается на увеличении комплексности при управлении проектами. При правильном проектировании, планировании и задействовании техник сжатия сроков повышается вероятность успешной деятельности в таких сферах, как управление проектами и проектное управление строительными проектами.