Взаимосвязь защитных механизмов и мотивационных ориентаций лидеров организаций на разных этапах развития бизнеса

Тимошкина Алина Алексеевна кандидат психологических наук Психоаналитик, групп-аналитик, психотерапевт Клинический психолог (МГУ) Кандидат психологических наук Доцент кафедры клинического психоанализа (Московский Институт Психоанализа) Тренинг-аналитик и супервизор ЕАРПП (Россия) и ECPP (Vienna, Austria) Президент ЕАРПП и член правления ECPP Член Комитета по сертификации и аккредитации ЕАРПП Руководитель секции групп-анализа (ЕАРПП-Москва, ОППЛ) Руководитель Международной Школы Группового Психоанализа (COIRAG, EGATIN, ECPP) и Центра Психотерапии и Психоанализа Член президентского совета и руководитель экспертной комиссии саморегулируемой организации Национальная Ассоциация «Союз психотерапевтов и психологов» Член наблюдательного совета МАПБО (ПАПККО) Член Международного общества по психоаналитическому изучению организаций ISPSO 117556, Россия, Московская область, г. Москва, ул. Фруктовая, 8/2, оф. 195 Timoshkina Alina Alekseevna PhD in Psychology Psychoanalyst, Group Analyst, Psychotherapist, Clinical Psychologist, Ph.D. in Psycholgy, Docent of the department of Clinical Psychoanalysis (Moscow Institute of Psychoanalysis), Training analyst and Supervisor, President of the European Association for the Development of Psychoanalytic Therapy (Russia), Member of the Executive Board of the European Confederation of Psychoanalytic Psychotherapies (Vienna, Austria), Head of the Section of Group Analysis (Association for the Development of Psychoanalytic Therapy, Moscow), Head of the International School of Group Psychoanalysis (COIRAG, EGATIN, ECPP) and Center for Psychotherapy and Psychoanalysis, Member of the Executive Council and Head of the Expert Commission of National Association "Union of Psychotherapists and Psychologists", Member of Supervisory Council of the International Association of Psychoanalysis, Member of International Society for the Psychoanalytic Study of Organizations ISPSO 117556, Russia, Moskovskaya oblast', g. Moscow, ul. Fruktovaya, 8/2, of. 195 alinatimoshkina@yandex.ru

Щепкина Елена Валентиновна Практикующий психолог, психоаналитик Магистр психологии (Московский Институт Психоанализа) Специалист Центра Психотерапии и Психоанализа под руководством к.псх.н. А.А. Тимошкиной Член ЕАРПП (Европейская Ассоциация Развития Психоанализа и Психотерапии) Член Комитета по работе с молодыми специалистами ЕАРПП 117556, Россия, Московская область, г. Москва, ул. Фруктовая, 8/2, оф. 195 Shchepkina Elena Valentinovna Practicing Psychologist, Psychoanalyst, Master's Degree in Psychology (Moscow Institute of Psychoanalysis), Specialist of the Center of Psychotherapy and Psychoanalysis of A. A. Timoshkina, Member of the European Association for the Development of Psychoanalytic Therapy, Member of the Committee of Working with Young Specialists of the European Association for the Development of Psychoanalytic Therapy 117556, Russia, Moskovskaya oblast', g. Moscow, ul. Fruktovaya, 8/2, of. 195 schepkinae@mai.ru

Введение

Актуальность исследования обусловлена тем, что проблема взаимосвязи защитных механизмов и мотивационных ориентаций лидеров на разных этапах развития бизнеса практически не исследовалась. В условиях нестабильной ситуации и подверженности любой организации кризисным явлениям можно исследовать защитные механизмы, которые проявляет управленческая группа на разных этапах развития бизнеса для лучшего понимания внутренней среды организации.

Необходимость такого исследования связано с тем, что коммерческие организации имеют собственный жизненный цикл, проходят через кризисы, в том числе те, которые по своей природе порождаются внутренними причинами и зависят от влияния бессознательных мотивов персонала ^[1,15].

Одним из важных направлений теории менеджмента является направление, в рамках которого организация рассматривается исследователями в качестве объекта, который развивается во времени, имея определенный жизненный цикл. В основе концепции жизненных циклов организации лежит аналогия с развитием биологических организмов. Данный подход нашел свое подтверждение путем проведения ряда исследований, результаты которых подтвердили обоснованность положений теории жизненного цикла организаций ^[22].

Основная идея данной теории состоит в том, что ряд особенностей организации может быть в большей степени объяснен ее возрастом и стадией развития, а не историей возникновения компании как таковой.

Рыночные субъекты пребывают в процессе непрекращающейся адаптации к постоянно меняющимся внутренним и внешним условиям, что ведет к формированию уникального набора характеристик каждой стадии развития.

Специалисты на основе различных моделей развития организаций выделяют разное количество стадий их жизненного цикла организаций. Наибольшее признание получили модели жизненного цикла организации И. Адизеса, Л. Грейнера, Д. Миллера и П. Фризена.

На основе обобщения существующего многообразия подходов к количеству и названию стадий, можно утверждать, что все авторы сходятся в том, что в жизненном цикле каждой организации может быть выделено, как минимум,четыре основных стадии развития: это стадия становления, стадия роста, стадия зрелости и стадия упадка, которая при благоприятных условиях может перейти в стадию обновления и повторению жизненного цикла.

Проанализируем основные модели организационного развития. Так, Д. Миллером и П. Фризеном была предложена модель, в которой выделены следующие пять стадий эволюции организации: рождение, развитие, зрелость, расцвет, упадок. Авторами модели жизненный цикл организации связывается с жизненным циклом продукции, с выделением следующих этапов: предпринимательства, коллективности, формализации и управления, выработки структуры, упадка. Данная модель достаточно хорошо описывает жизненный цикл рыночных структур, однако, привязка эволюции организации к жизненному циклу товара, проста в понимании, но не адекватна процессам развития организации, то есть рассматриваемая концепция не лишена недостатков ^[17].

Далее проанализируем модель жизненного цикла организации, предложенную Л. Грейнером и усовершенствованную модификацию данной модели, предложенную И. Адизесом. Эти подели имеют как общие черты, так и отличительные особенности.

Л. Грейнером было высказано предположение, что в онтогенезе организации последовательно реализуются пять эволюционных этапов, которые последовательно сменяют друг друга в результате возникновения и преодоления специфических кризисов, которые ведут к революционным изменениям организации (рис.1).

Рис.1. Пять стадий ростаЛ. Грейнера

Автор данной модели отмечал, что не следует рассматривать эволюцию организациикак автоматический процесс, это полноценная борьба за выживание. В этой борьбе выживают сильнейшие, а большинство растущих организаций не имеют возможности расширяться по крайней мере в течение двух лет, а в течение следующего года велика вероятность, что они и вовсе откатятся назад. Однако, те организации, которые смогут выжить после кризиса, обычно получают возможность в течение достаточно длительного периода (который оценивается от четырех до восьми лет) наслаждаться непрерывным ростом, не подвергаясь значимому экономическому спаду или серьезным внутренним срывам ^[4].

Сказанное означает, что каждая стадия развития организации формирует у нее определенные сильные стороны и способствует накоплению опыта, что в совокупности создает фундамент будущего успеха на последующих стадиях. Если сравнивать эволюцию организации с ростом ребенка, можно привести такой пример, малыш-вундеркинд может развить способность к чтению и быть способен читать с той же скоростью, как подросток, однако отсутствие жизненного опыта не позволяет ему вести себя как подросток до тех пор, пока не достигнет возраста пубертата ^[1,4].

И. Адизес, развивая идеи Л. Грейнера, высказал предположение о том, что динамику организационного развития можно уподобить развитию большинства физических, биологических и социальных систем. Также он отметил, что данное развитие имеет циклический характер. Отождествление развития организации эволюции живых организмов породило названия некоторых этапов в рамках модели И. Адизеса (рис.2).

Рис.2. Модель жизненного цикла И. Адизеса

Процесс организационного роста и развития закономерно порождает определенные трудности и проблемы, которые усиливаются и порождают кризисы. Автор дифференцировал кризисы на два вида: во-первых, выделил так называемые «болезни роста», которые возникают ввиду незрелости компании, и во-вторых, организационные патологии. Болезни роста достаточно трудно избежать, их можно сравнить с детскими инфекционными болезнями. И. Адизес называет их «ловушками» и отмечает, что возможна гибель организации еще до достижения ею расцвета в случае, когда она не может преодолеть одну из «ловушек» (рис.2) ^[1,9].

Модель организационного роста и развития, которая предложена И. Адизесом справедливо считают наиболее разработанной, поскольку автором детально описана каждая выделенная стадия жизненного развития. Кроме того, при создании модели были учтены не только управленческие технологии, но и элементы корпоративной культуры и организационного климата – то есть внутренняя среда моделируемой компании.

Наиболее важными в становлении организации являются первые три выделенных стадии.

Первая стадия получила название «Выхаживание», для нее основополагающим процессом является появление компании как самостоятельной единицы, то есть имеет место трансформация бизнес-идеи в организационно оформленный бизнес.

Основная задача второй стадии предпринимательского этапа развития организации называется «Младенчество» - «Креативность» состоит в формировании модели бизнеса как генератора денежного потока.

По завершении построения работоспособной модели бизнеса начинается этап, который получил название «Давай-давай». Именно в этот момент закономерно возникает один из первых переломных моментов в жизни компании. Получая прибыль, предприниматель может прийти к мнению, что результат достигнут сам по себе, провоцируя к необоснованной самоуверенности. Это ведет к заключению чрезмерно рискованных сделок, в результате которых финансовые показатели нередко начинают падать, в большинстве случаев спасти бизнес уже не представляется возможным.

Однако, преодолев данную кризисную ситуацию выжившая организация переходит к стадии «Юности».

Постепенно компания достигает стадии «Расцвета», которая приводит к закономерной трансформации – у компании возникает необходимость и освободиться от тотальной власти создавшего ее предпринимателя-собственника.

Следующая стадия именуется «Стабильность» и характеризуется снижением риска убытков, и одновременно снижением доходности.

Все последующие стадии цикла связаны со спадом ^[17].

Как было отмечено выше, И. Адизесс целью лучшего понимания внутренней среды организации сравнивает процесс ее развития с онтогенезом человека.

Так, примерно до трехлетнего возраста, который автор отождествляет с этапом «Давай-давай» ребенок и организация находятся в полной зависимости от заботы своего создателя-родителя. Именно в этот период они в максимальной степени подвержены болезням роста и риску прекратить свое существование.

Организация получает достаточный опыт управления внутренней средой и способна снизить влияние внешней среды только при переходе к этапам «Расцвета» и «Стабильности», становясь в достаточной мере самостоятельной и относительно стабильной ^[1].

Итак, ранее было отмечено, что коммерческие организации имеют собственный жизненный цикл, проходят через фазы расцвета и упадка, проходят через кризисы, в том числе те, которые по своей природе порождаются внутренними причинами и зависят от влияния бессознательных мотивов персонала. Это означает, что организация, являющаяся субъектом рыночного товарооборота, и ее члены в лице лидера, управленцев и других сотрудников, частично или полностью могут не осознавать существенные факторы, которые влияют на их поведение, и не осознают того, что именно их поведение оказывает на организацию деструктивное воздействие. К тому же, складывается ложное впечатление, что такое поведение сотрудников помогает сохранению ценностей организации, таких как правда, верность, корпоративные интересы ^{[12, с. 87]}.

Подавленные переживания персонала опосредуются защитными механизмами, под которыми понимают бессознательную психологическую систему, инициирующую стремление человека предохраняться от чрезмерного уровня тревоги, страха и чувства вины ^[11,13].Формирующиеся у человека индивидуальные защитные механизмы соединяются со страхами и защитными механизмами персонала организации как особой группы. Для лидеров и управленческого персонала страх является инструментом для мотивации работников.

Целью статьи является изучение взаимосвязи защитных механизмов и мотивационных ориентаций лидеров организаций возрастом до 3-х лет (кризисное состояние) и лидеров организаций возрастом более 10-и лет (устойчивое развитие).

Психоанализ по праву давно считается одним из оснований современного гуманитарного знания и с успехом используется в сферах культуры, деструктивного поведения, художественного творчества, массовых процессов ^[16,21]. В то же время, общественное производство и сфера бизнеса пока находились в стороне от психоаналитических исследований, возможно, из-за стереотипов и предубеждений. Психоанализ также изучает и по-своему объясняет фундаментальные свойства человеческой природы, поэтому его наработки можно использовать в самом широком круге явлений и видов деятельности. Психоанализ помогает объяснить возникновение различных уровней страха и выявить содержание проблем при обнаружении нестандартных кризисных ситуаций в организации. Таким образом, психоанализ позволяет выявлять и изучать, в особенности, такие бессознательные механизмы, которые люди используют в их трудовой деятельности.

В соответствии с теорией психосексуального развития З. Фрейда, в качестве ведущих видов защиты на начальной стадии развития человека выступают примитивные механизмы, такие как проекция, отрицание, интроекция и т.д. На более поздней стадии развития человека формируются зрелые защиты: интеллектуализация, реактивное образование, уничтожение сделанного, изоляция, вытеснение, сублимация и т.д. ^[13,20]. Если предположить, что развитие организации сравнимо с эволюцией человека, то на начальных стадиях существования организации лидеры могут проявлять психологические защиты как на начальной стадии, а лидеры зрелых организаций проявляют более зрелые механизмы.

Важно отметить, что множество предпринимателей, которые являются успешными и эффективными в своей работе и бизнесе, могут оказаться в ситуации, когда им требуется профессиональная помощь консультанта. При этом многие клиенты психологов обозначают свои проблемы как "рабочие" и готовы работать именно только с этой конкретной проблемой, но не со своей личной или семейной ситуацией, которая является первопричиной страхов и порожденных ими проблем ^[7,12].

Методы исследования и выборка

При проведении настоящего исследования с целью выявления статистически достоверных взаимосвязей между психологическими показателями был применен непараметрический коэффициент ранговой корреляции Спирмена. С целью выявить статистически достоверные различия между группами показателей был использован непараметрический критерий Манна-Уитни.

В ходе исследования было необходимо обеспечить обоснованность и достоверность результатов проводимых измерений. С этой целью была использована репрезентативная выборка, а также были использованы в достаточной мере надежные и валидные диагностические методики.

Так, была использована методика «Индекс жизненного стиля» (LifeStyleIndex, LSI) разработанная Р. Плутчиомк, Х. Келлерманом и Х. Р. Конте ^[3,24]. При помощи данной методики исследователь получает возможность диагностирования выраженности 8 базисных психологических защитных механизмов: имеются в виду такие механизмы, как вытеснение,замещение, интеллектуализация,компенсация,отрицание, проекция,регрессия, и реактивное образование ^[13,20].

Основываясь на теории развития организации, высказано предположение о том, что лидеры молодых организаций преимущественно используют примитивные защитные механизмы отрицание и проекцию, а лидеры стабильных организаций используют более зрелые механизмы защиты.

Использование методики диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребительской сфере О. Ф. Потемкиной ^[14]позволяет выявить личностные установки и приоритеты: что важнее для лидера: альтруизм или эгоизм, процесс или результат, оценить значимость для него свободы или власти, содержания трудовой деятельности или финансового результата.

Предполагается, что существует взаимосвязь между проявлением защитных механизмов и мотивационных ориентиров в обеих группах исследуемых. Также можно предположить, что выраженность психологических защит и мотивационных ориентиров лидеров организаций до 3-х лет и после 10-ти лет отличаются.

Выборку исследования составили собственники бизнеса и руководящее звено18 организаций в Санкт-Петербурге, Сочи, Краснодаре, Перми, Екатеринбурге, общее количество исследуемых 60 человек.

Экспериментальную группу составили 10 организаций в возрасте от 10 месяцев до 3 лет - кризисный период становления, общее количество исследуемых 30 человек.

Контрольную группу составили 8 организаций в возрасте от 10 до 15 лет - стабильное развитие, общее количество исследуемых 30 человек.

Результаты исследования и их анализ

В первой части исследования произведен анализ выраженности защитных механизмов собственников обеих групп. Проведенный анализ показал, что все участники исследования используют полный спектр защитных механизмов от примитивных до более зрелых.

На рисунке 3 представлена выраженность защитных механизмов собственников бизнеса и руководящего звена организаций в возрасте до 3-х лет и более 10-и лет.

Рис. 3. Выраженность защитных механизмов собственников бизнеса и руководящего звена организаций в возрасте до 3-х лет и более 10-и лет

Анализ результатов показал, что у руководящего звена организаций в возрасте до 3-х лет наиболее выраженными защитными механизмами являются отрицание, проекция и подавление. Стоит отметить, что отрицание и проекция являются примитивными защитами. Соответственно, мы можем говорить о том, что лидеры организаций, которые находятся на кризисном этапе формирования, используют примитивные защиты.

Также на рисунке 3 видно, что среди лидеров организаций возрастом более 10-и лет наиболее предпочитаемыми являются зрелые защиты такие, как интеллектуализация, реактивное образование, компенсация и подавление.

Для оценки достоверности полученных в ходе диагностики различий было проведено сопоставление результатов групп посредством применения статистического критерия Манна-Уитни.

Результаты сравнительного анализа представлены в таблице 1:

Таблица 1

Сравнительный анализ выраженности защитных механизмов собственников бизнеса и руководящего звена организаций возраст до 3-х лет и более 10-и лет

Примечание: ** - уровень значимости р < 0,01, * - уровень значимости p<0,05

Проанализируем результаты преобладания защитных механизмов собственников бизнеса и руководящего звена организаций в возрасте до 3-х лет и более 10-и лет. Сопоставительный анализ показал, что собственники бизнеса и руководящее звено организаций в возрасте до 3-х и более 10-и лет значимо различаются по выраженности такой психологической защиты, как отрицание (U = 86, p< 0,05). Защитный механизм отрицание выше в группе лидеров, управляющими организациями в возрасте до 3-х лет. Таким образом можно сделать вывод, что лидеры тех организаций, которые проходят кризис формирования, чаще склонны к отрицанию тех аспектов внешней реальности, которые не признаются самой личностью, даже будучи очевидными для окружающих. Этот результат помогает объяснить излишнюю самоуверенностьи игнорирование реальности, которые присущи собственникам и руководителям организации на ранних этапах развития бизнеса. Они могут отрицать свои ошибки и неприятную для них информацию.

Собственники бизнеса и руководящее звено организаций в возрасте до 3-х и более 10-и лет значимо различаются по выраженности компенсации (U = 96, p<0,05). Защитный механизм компенсации выше в группе лидеров, управляющими организациями в возрасте после 10-и лет. Полученный результат можно интерпретировать следующим образом: управленцы стабильных организаций чаще склонны предпринимать попытки компенсировать реальный или воображаемый недостаток, дефект нестерпимого чувства путем отыскания подходящей замены другим качеством, к примеру, посредством присвоения себе свойств, достоинств, ценностей, поведенческих характеристик, которые присущи другой личности. Нередко такой механизм разворачивается с целью снизить уровень конфликтности в организации, а также с целью повышения ощущения самодостаточности.

В ходе проводимой диагностики были выявлены значимые различия между лидерами организаций в возрасте до 3-х и более 10-и лет в выраженности защитного механизма проекции (U = 105, p<0,05). Защитный механизм проекции выше в группе лидеров, управляющими организациями в возрасте до 3-х лет. Полученный результат, как представляется, свидетельствует, что лидеры молодых кризисных организаций чаще склонны локализовать вовне и приписывать другим людям те или иныенеосознаваемые и неприемлемые для личности чувства, и, таким образом, становятся как бы вторичными. Так, к примеру, в целях оправдания своей собственной агрессивности или недоброжелательности окружающим приписывается негативный, социально малоодобряемый оттенок испытываемых чувств и свойств, то есть тоже агрессивность. Таким образом, своя агрессивность проявляется как бы в защитных целях.

Собственники бизнеса и руководящее звено организаций в возрасте до 3-х и более 10-и лет значимо различаются по выраженности защитного механизма интеллектуализации (U = 92, p<0,05). Интеллектуализация выше в группе лидеров, управляющими организациями в возрасте после 10-и лет. Полученный результат указывает на то, что управленцы стабильных организаций чаще сконцентрированы на том, чтобы преодолеть конфликтную или фрустрирующую ситуацию с минимумом эмоциональных переживаний при помощи «умственного» способа. Вероятно, этот защитный механизм может быть связан с определенной профессиональной деформацией опытных менеджеров, которые привыкли решать рационально большинство проблемных и стрессовых ситуаций и часто просто не «позволяют» себе реагировать эмоционально.

Лидеры организаций в возрасте до 3-х и более 10-и лет значимо различаются по выраженности защитного механизма реактивное образование (U = 99, p<0,05). Реактивное образование выше в группе лидеров, управляющими организациями в возрасте после 10-и лет. Полученный результат указывает на то, что управленцы стабильных организаций склонны к предотвращению выражения неприятных или неприемлемых для нее мыслей, чувств или поступков посредством гипертрофированного развития противоположных стремлений. Имеет место видоизменение внутренних импульсов в субъективно понимаемую их противоположность. К примеру, жалость или заботливость выступают в качестве реактивных образований по отношению к бессознательной черствости, жестокости или эмоциональному безразличию. Данный результат также говорит о том, что управленцам стабильных организаций важно чувствовать контроль над другими людьми. Как представляется, его можно интерпретировать следующим образом: в стабильных организациях функции руководителя в большей степени сводятся к управлению другими, тогда как руководители новых организаций имеют относительно немного подчиненных, соответственно, меньший объем полномочий делегируется.

Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что у лидеров молодых организаций, которые проходят в данный момент кризисы формирования, в большей степени выражены примитивные защиты, тогда как у лидеров стабильных компаний в большей степени наблюдаются зрелые защиты, то есть чем старше группа, тем более зрелые защитные механизмы использует. Чем меньше существует группа или в группе появляются новые участники, тем более примитивные защиты используют участники и лидер. Группа защищается от любых изменений и распада.

Полученные результаты объясняются с позиции психоаналитического подхода. Организации до 3-х лет в кризисные этапы - это группы «базового допущения» У. Биона, где разворачиваются процессы, сравнимые с ранними стадиям развития ребенка. Возникающие на этом этапе страхи воспринимаются как сильная угроза ^[5,23]. Члены группы пытаются уклониться от регрессивно всплывающих опасностей, объединяясь вокруг неосознаваемого базового допущения, которое обещает иллюзорную защиту.

Следует учитывать возможность неоднократного перехода группы от состояния рабочей группы к группе базового допущения, причем не исключается также и смена базовых допущений. Группа и ее участники находятся между параноидно-шизоидным и депрессивным полюсами ^[10,15]. Группа, которая находится на параноидно-шизоидном полюсе, применяет примитивные механизмы психологической защиты, поскольку на этой стадии она не в состоянии эффективно решать внутригрупповые конфликты, которые в результате ведут к расколу и порождают неконтролируемую агрессию. У группы появляется способность выдерживать амбивалентность отношений. Ей используются более зрелые механизмы психологической защиты: переживание чувства вины за собственную агрессию, за реальный или воображаемый ущерб, который причинен другому ^[2,15]. Если психическая активность группы направлена на задачу, и такая организация имеет ориентацию на восприятие реальности, обладает способностью вести диалог, терпеть фрустрации и успешно разрешать проблемы, которые стоят перед группой и каждым из ее участников в отдельности, то такая организация может быть определена как «рабочая группа» по У. Биону ^[5,23]. Стоящие перед такой группой задачи требуют использовать более зрелые защитные механизмы ^[2,15].

В процессе исследования был проведен корреляционный анализ взаимосвязи защитных механизмов и социально-психологических установок в мотивационно-потребностой сфере личности в двух группах. Для удобства представления результатов данные для каждой группы представлены в нескольких таблицах. В таблице 2 представлены результаты корреляционного анализа взаимосвязи защитных механизмов и социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере в группе до 3-х лет.

Таблица 2

Результаты корреляционного анализа взаимосвязи защитных механизмов и социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере в группе до 3-х лет

Примечание: ** - уровень значимости р < 0,01, * - уровень значимости p< 0,05

Как можно видеть из таблицы 2, в группе лидеров организаций возрастом до 3-х лет существуют значимые положительные взаимосвязи между мотивационной ориентацией на результат и защитными механизмами интеллектуализации (r = 0,428, p<0,05) и реактивного образования (r = 0,411, p <0,05). Полученные результаты свидетельствуют о том, что чем выше ориентированность на результат, тем сильнее выражены механизмы интеллектуализации и реактивного образования.

Также отмечено, что ориентированность на результат отрицательно связана с защитным механизмом отрицания на достоверном уровне (r = -0,452, p < 0,05). Полученный результат свидетельствует о том, что чем выше ориентированность на результат, тем в меньшей степени выражен защитный механизм отрицания. Следовательно,ориентированность на результат положительным образом связана со зрелыми защитами и отрицательно – с примитивными. Соответственно, руководители с ориентацией на результат могут быть оценены какболее личностно зрелые.

Также обнаружены значимые положительные взаимосвязи между ориентацией на альтруизм и защитными механизмами компенсации (r = 0,388, p<0,05). Обозначенный механизм психологической защиты зачастую объединяют с идентификацией. Компенсация выражается как попытки отыскать подходящую замену реального или воображаемого недостатка, дефекта нестерпимого чувства другим качеством. Он реализуется посредством фантазирования либо путем присвоения себе свойств, достоинств, ценностей, поведенческих характеристик другой личности. Компенсация используется с целью избежать конфликта и для повышения чувства самодостаточности. Следует отметить, что заимствованные ценности, установки или мысли не становятся частью самой личности, посколькупринимаются ей формально – в отсутствие анализа и переструктурирования, то есть не усваиваются.

Также было отмечена взаимосвязь с замещением (r = 0,418, p<0,05). Говоря об этой, достаточно распространенной форме психологической защиты, следует отметить, что она проявляется как разрядка подавленных эмоций (как правило, враждебности, гнева), которые направляются на объекты, которые заведомо представляют меньшую опасность или более доступны, нежели те, которые на самом деле вызвали негативные эмоции и чувства и реактивного образования (r = 0,385, p<0,05).

Выявленные взаимосвязи показывают, что при росте выраженность ориентации на альтруизм возрастает способность к использованию таких зрелых защитных механизмов. Считается, что способность к альтруизму является наиболее ценной социальной мотивацией, присущий исключительно зрелой личности. Соответственно, руководители с ориентацией на альтруизм функционируют на более зрелых этапах развития организации.

Помимо сказанного, диагностика показывает, что ориентированность на эгоизм положительно значимо сопряжена с такими защитными механизмами как отрицание (r = 0,453, p<0,01), регрессия (r = 0,352, p<0,05) и проекция (r = 0,486, p<0,01). Соответственно, чем выше ориентированность на эгоизм, тем более выражены данные защитные механизмы, то есть ориентированные на эгоизм руководители в большей степени склонны демонстрировать примитивные защитные механизмы. Сказанное приводит к выводу о том, что личности с чрезмерной ориентацией на удовлетворение собственных интересов часто регрессируют к доэдипальным примитивным защитным механизмам.

Ориентированность на труд значимо положительно связана с защитным механизмом подавление (r = 0,422, p <0,05), замещение (r = 0,456, p<0,01) и интеллектуализация (r = 0,481, p<0,01). Полученный результат может быть интерпретирован следующим образом: чем выше ориентированность на труд у руководителя, тем сильнее у него выражены зрелые защитные механизмы подавление, замещение и интеллектуализация.

Также мы видим, что ориентированность на власть значимо положительно связана с защитными механизмами отрицания (r = 0,388, p<0,05) и проекции (r = 0,411, p<0,05). Полученный результат указывает на то, что чем выше ориентированность на власть, тем сильнее выражены данные защитные механизмы. Таким образом, у руководителей с ориентацией на власть проявляется регресс к примитивным формам психологической защиты.

Подобные результаты мы наблюдаем в случае ориентации на деньги, данная ориентированность также значимо положительно связана с отрицанием (r = 0,415, p<0,05) и проекцией (r = 0,431, p<0,05). Таким образом, у руководителей с ориентацией на деньги сильнее выражены примитивные механизмы защиты.

Теперь рассмотрим взаимосвязи в группе руководителей организаций возрастом более 10-и лет.

В таблице 3 представлены результаты корреляционного анализа взаимосвязи защитных механизмов и социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере в группе более 10-и лет.

Таблица 3

Результаты корреляционного анализа взаимосвязи защитных механизмов и социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере в группе более 10-и лет

Примечание: ** - уровень значимости р < 0,01, * - уровень значимости p< 0,05

Как можно видеть из таблицы 3, в группе лидеров организаций возрастом после 10-и лет существуют значимые положительные взаимосвязи между мотивационной ориентацией на результат и защитными механизмами подавления (r = 0,457, p<0,01), интеллектуализации (r = 0,396, p< 0,05) и реактивного образования (r = 0,374, p < 0,05). Это говорит, что чем выше ориентированность на результат, тем сильнее выражены механизмы интеллектуализации и реактивного образования. Ориентированность на результат отрицательно связана с защитным механизмом отрицания на достоверном уровне (r = -0,346, p <0,05). Данный результат интерпретируется следующим образом: чем выше ориентированность на результат, тем в меньшей степени выражена склонность к использованию защитного механизма отрицания. Следовательно, ориентированность на результат положительно связана со зрелыми защитами и отрицательно – с примитивными. Это позволяет нам говорить о том, что руководители с ориентацией на результат функционируют на более поздних этапах развития. Можно констатировать, что значимые положительные взаимосвязи между ориентацией на альтруизм и защитными механизмами интеллектуализации (r = 0,422, p<0,05), замещения (r = 0,382, p<0,05) и реактивного образования (r = 0,406, p<0,05). Соответственно, чем выше выраженность ориентации на альтруизм, тем выше данные зрелые защитные механизмы. Также мы видим, что ориентированность на альтруизм значимо отрицательно связана с защитным механизмом отрицание (r = -0,435, p<0,05). Как уже говорилось выше, ориентированность на альтруизм отличает зрелого человека. Таким образом, руководитель с ориентацией на альтруизм функционирует на более зрелых этапах развития.

Помимо этого, анализ показателей, аккумулированных в таблице 3, позволяет заметить, что ориентированность на эгоизм положительно значимо сопряжена с такими защитными механизмами как отрицание (r = 0,387, p< 0,01)и проекция (r = 0,388, p< 0,01). Полученный результат приводит к выводу, что чем выше ориентированность на эгоизм, тем более выражены данные защитные механизмы. Это означает, что руководители с высокой ориентацией на эгоизм склонны демонстрировать примитивные защитные механизмы. Это позволяет сделать вывод о том, что личности с чрезмерной ориентацией на удовлетворение собственных интересов часто регрессируют к доэдипальным примитивным механизмам защиты.

Таким образом, из таблицы 3, ориентированность на труд значимо положительно связана с защитным механизмом реактивное образование (r = 0,385, p < 0,05), замещение (r = 0,387, p< 0,01)и интеллектуализация (r = 0,422, p< 0,01). Также мы видим, что ориентированность на труд значимо отрицательно связана с защитным механизмом отрицание (r = -0,376, p<0,01. Следовательно, чем выше ориентированность на труд у руководителя, тем сильнее у него выражены зрелые защитные механизмы – такие как подавление, замещение и интеллектуализация. Ориентированность на власть значимо положительно связана с защитными механизмами отрицания (r = 0,414, p< 0,05) и проекции (r = 0,377, p< 0,05). Это свидетельствует о том, что чем выше ориентированность личности на власть, тем сильнее выражены у нее данные защитные механизмы. Таким образом, у руководителей с ориентацией на власть проявляется регресс к примитивным формам психологической защиты. Подобные результаты мы наблюдаем в случае ориентации на деньги, данная ориентированность также значимо положительно связана с отрицанием (r = 0,399, p< 0,05), проекцией (r = 0,427, p< 0,05) и регрессией (r = 0,385, p< 0,01. Из этого следует, что у руководителей с ориентацией на деньги сильнее выражены примитивные механизмы защиты.

Проведенное исследование позволило сделать ряд выводов.

1. Собственники бизнеса и руководящее звено организаций в возрасте до 3-х и более 10-и лет значимо различаются по выраженности психологической защиты.

2. У руководящего звена организаций в возрасте до 3-х лет наиболее выражены примитивные защитные механизмы отрицание, проекция и вытеснение. Соответственно, можно утверждать, что лидеры организаций, которые находятся на кризисном этапе формирования, используют примитивные защиты.

3. Среди лидеров организаций возрастом более 10-и лет наиболее предпочитаемыми являются зрелые защиты такие, как интеллектуализация, реактивное образование, компенсация и подавление.

4. У лидеров молодых организаций, которые проходят в данный момент кризисы формирования, в большей степени выражены примитивные защиты, тогда как у лидеров стабильных компаний в большей степени наблюдаются зрелые защиты.

В заключение, целесообразно отметить, что в кризисные периоды личность также регрессирует и чаще использует примитивные защитные механизмы. Как мы можем видеть по результатам нашего исследования, это происходит не только в личностном кризисе, но и при кризисе организации в целом. Вероятно, незрелостью защит лидера можно объяснить различного рода ошибки, которые он склонен совершать на первоначальных этапах развития организации, к примеру, чрезмерную самоуверенность, игнорирование рисков и реальности.

Следовательно, при работе с бизнес - группами до 3-х лет развития коучи или консультанты должны рассматривать ограниченный спектр защитных механизмов.

5. У руководящего звена организаций в возрасте до 3-х лет наиболее

выраженными защитными механизмами являются отрицание, проекция и подавление. Стоит отметить, что отрицание и проекция являются примитивными защитами. Соответственно, можно сделать вывод, что лидеры организаций, которые находятся на кризисном этапе формирования, склонны к использованию примитивных защит.

Организации до 3-х лет в кризисные этапы - это группы «базового допущения» У. Биона, где разворачиваются процессы, сравнимые с ранними стадиям развития ребенка. Возникающие на этом этапе страхи воспринимаются как сильная угроза. Члены группы пытаются уклониться от регрессивно всплывающих опасностей, объединяясь вокруг неосознаваемого базового допущения, которое обещает иллюзорную защиту.

6. Среди лидеров организаций возрастом более 10-и лет наиболее предпочитаемыми являются зрелые защиты такие, как интеллектуализация, реактивное образование, компенсация и подавление.

В заключениецелесообразно отметить, что проведенный корреляционный анализ позволяет утверждать, что в обеих диагностированных группах ориентации на эгоизм, деньги и власть связаны с примитивными защитными механизмами. В свою очередь, ориентации на результат, труд и альтруизм связаны со зрелыми защитными механизмами. Согласно психоаналитическому подходу, данные ориентации присутствуют в жизни, как ребенка, так и в новорожденной организации с момента появления на свет. Эгоизм позволяет выжить ребенку-организации, требуя от первичного объекта-лидера постоянного внимания, заботы и «питания» в виде постоянного финансирования организации. Как без питания ребенок не сможет выжить, так и без бесперебойного финансирования молодая организация не сможет продолжить свое существование. И ребенок, и новая организация фантазируют о масштабах собственной власти: в своей фантазии ребенок, стоит ему заплакать, получает питание и заботу. А лидер такой организации полагается лишь на интуицию и излишне самоуверен.

В свою очередь, ориентации на результат, труд и альтруизм связаны со зрелыми защитными механизмами. Можно предположить, что психика детей более старшего возраста прошла важные стадии формирования, и ребенок посильным для его возраста способом готов трудиться, достигать результат и взаимодействовать с другими членами социальной сети. Так и члены, и лидеры стабильных организаций готовы к сотрудничеству для достижения общей цели, признавать совместным достижением вклад каждого члена группы.