Организационное поведение в структуре HR-менеджмента

Шаройко Федор Владимирович кандидат экономических наук доцент, кафедра государственного и муниципального управления, Московский педагогический государственный университет 119991, Россия, г. Москва, ул. Малая Пироговская, 1, оф. 1 Sharoyko Fedor Vladimirovich PhD in Economics Docent, the department of State and Municipal Administration, Moscow State Pedagogical University 119991, Russia, g. Moscow, ul. Malaya Pirogovskaya, 1, of. 1 3307346@rambler.ru

Чвякин Владимир Алексеевич доктор философских наук, кандидат медицинских наук профессор, кафедра теоретической и специальной социологии им. М.А. Будановой, Московский педагогический государственный университет 117405, Россия, Москва область, г. Москва, ул. Варшавское Шоссе, 152-8-109 Chvyakin Vladimir Alekseevich Professor, M.A. Budanova Department of Theoretical and Special Sociology, Moscow Pedagogical State University 117405, Russia, Moscow region, Moscow, Varshavskoe Shosse str., 152-8-109 170558@inbox.ru Другие публикации этого автора

Актуальность исследования проблем организационного поведения сотрудников обусловлена необходимостью выявления факторов, которые оказывают негативное влияние на экономическую эффективность предприятия. В зависимости от конкретного вида деятельности экономическая эффективность предприятия характеризуется множеством объективных критериев, к которым можно отнести рост прибыли, рост заработной платы работников предприятия; показатели экономии заработной платы в результате высвобождения работающих, экономии сырья, материалов и др. ^[24]. Эти и другие (в зависимости от масштаба деятельности) показатели прямым образом отражают экономическую эффективность. Организационное поведение к экономической оценке имеет косвенное отношение, но от него многое зависит. Связано это с тем, что организационное поведение проявляется в конкретных действиях и поступках сотрудников (технологических, творческих и т.д.); их отношении к себе, коллегам, руководству и организации в целом ^[17]. Практическое значение проблем исследования особенной организационного поведения в структуре HR-менеджмента обусловлено несколькими факторами. Во-первых, необходимостью наращивания ресурсов организации как самоуправляемой системы, которая увеличивает результаты деятельности за счет человеческого фактора; во-вторых, увеличением интереса к проблеме баланса цифровизации, роботизации и влияния человека в организации.

Структура организационного поведения предполагает личностный, групповой, организационный уровни. В организационном поведении целесообразно исследовать психологические аспекты, поскольку чаще всего в научном отношении речь идет об организационно – психологической проблематике управления персоналом ^[8]. Считается, что личность сотрудника, особенности организационной культуры предприятия и его коммуникационный потенциал характеризуют и предопределяют организационное поведение прежде всего ^{[11, 23]}. Поэтому в системе управления персоналом важное значение приобретают оценки коммуникационной культуры организации в целом. Сразу следует отметить, что рамки настоящего исследования предполагают исследование внутриорганизационного поведения и, соответственно, систему внутриорганизационных коммуникаций.

Методологически исследование опирается на труды Ф. Ротлисбергера, в которых представлены основные теоретические положения западного менеджмента, а также на концепцию организационного поведения Дж. Л. Гибсона ^[8]. Этими авторами было установлено, что организационное поведение необходимо рассматривать на индивидуальном, групповом и организационном уровнях. А также то, что организационное поведение может оцениваться с точки зрения результативности совместной деятельности и что оно в конечном итоге оказывает влияние на экономическую эффективность предприятия. Методология предполагает научный поиск, анализ, систематизацию и обследование персонала организации.

В методологическом отношении важное значение имеют работы А. А. Дикарева А.А. и М. И. Мирской, в которых авторы систематизировали проблематику организационного поведения с позиции социологии труда ^[11], а также результаты исследования Н. И. Дряхлова по экономической социологии и социологии труда.

В традиционных организационно – психологических условиях совместной деятельности актуализируются стили управленческой компетентности руководителя. От этого зависит не только управленческая эффективность руководителя, но еще и конфликтность персонала организации ^{[14, 23]}. Но конфликтность персонала зависит не только от управленческих способностей руководителя. К. Томас и Л. Ронди выявили, что конфликтность в значительной степени обусловлена субъективностью в оценках собственного поведения и действий всех людей, которые так или иначе задействованы в одном деле. Источник конфликтности, по их мнению, кроется в склонности усматривать причину разногласий в поведении, мнениях и нормах взаимоотношений именно других сотрудников, в том числе и самого руководителя. Негативные проявления в этом случае преувеличиваются, оцениваются как фрустрирующие, более необоснованные по сравнению с собственными проявлениями конфликтности. От этого зависит направленность конфликтного поведения в организации и специфика манифестации конфликта в зависимости от того, в какой системе отношений он развился (сотрудник – сотрудник, сотрудник – руководитель, лидер – руководитель и др.).

Новизна исследования заключается в обосновании адаптивного управления персоналом в зависимости от особенностей организационного поведения, а также установлении роли организационно-психологических условий совместной деятельности в структуре организационного поведения.

Предмет исследования – проблемы организационного поведения сотрудников в организациях.

Цель исследования – выявление структуры конфликтности как организационно – психологического явления в зависимости от доминирующих стилей управленческой деятельности.

Обследование проводилось в организации, сотрудники который (n=60) были заняты совместной деятельностью (управление строительством объектов специального назначения, логистика и пр.). В связи с низкой мотивацией персонала (малобюджетное финансирование), среди обследуемых лиц имелись различные установки на ближайшую перспективу (увольнение, переход в другую компанию и т.п.). Проводилось анкетирование персонала, наблюдение за динамикой организационно-психологических условий осуществлялось скрытым и включенным образом.

Выявление организационно – психологических особенностей коммуникационного потенциала проводилось путем анализа структуры и качества рабочих отношений с применением соответствующей методики ^[1].

С целью определения структуры направленности конфликтного поведения сотрудников в организации применялась методика В. В. Захарова и А. Л. Журавлева, которая предназначена именно для этих целей ^[16].

Были исследованы доминирующие стили управленческой деятельности в организации. Для этого была использована методика определения стиля руководства трудовым коллективом В. П. Захарова, А. Л. Журавлева ^[16].

Данные методики (батарея тестов) соответственно предмету исследования и поставленной целью позволяют расчитывать на получение полноценной картины данных об особенностях организационного поведения.

В качестве методологического обоснования методов статистической обработки полученных данных необходимо отметить, что в качестве валидных методы исследования особеностей организационного поведения по своему существу являются методами качественно-количественными. Они позволяют надежно оценить изучаемые тенденции и выразить их в относительном, то есть процентном исчислении. Возникает естественное желание применить методы оценки достверности различий (например, Стьюдента) или применить корреляционный анализ, провести анализ совпадений по методу хи-квадрат, но избранная в качестве валидной к поставленной цели исследования батарея тестов в своей совокупности позволяет оперировать только единицами условными. Методы же количественного анализа требуют требуют проведения операций с единицами (величинами) абсолютными. Методологически обоснованным и перспективным для статической оценки некоторых аспектов организационного поведения можно считать факторный анализ моделей поведения, но в данном случае именно модели поведения не являются предметом исследования.

В результате исследования установлено, что структура и качество рабочих отношений в организации зависит от того, как сотрудник сам себя позиционирует по отношению к своим коллегам и как он при этом оценивает их отношение к самому себе. Несмотря на кажущуюся простоту таких оценок, именно в них скрыт смысл деловых отношений сотрудников в команде. Например, можно заметить, что в так называемых диадах отношения могут быть далеко не деловыми. Встречается игривость, симпатии, антипатии и многое другое. Структура потенциала деловитости в организации зависит в большой мере от эффективности мероприятий по развитию персонала, на которых культивируется необходимость ответственного отношения к общему делу.

Исследование было направлено на выявление расхождений между самооценкой сотрудника своего субъективного статуса в команде и его же пониманием смысла отношения к нему со стороны других сотрудников по таким критериям как:

- открытость (искренность, возможность открыто говорить другим о своих чувствах, проявлять позицию);

- присоединение (возможность объединять усилия);

- контроль (возможность оказывать влияние на других для пользы общего дела);

- значимость (иметь значение для других);

- компетентность (способность, надежность, профессионализм);

- привлекательность (возможность производить приятное впечатление при совместной деятельности).

Путем количественной обработки полученных данных по каждому критерию и с учетом его двусторонней направленности («Я даю оценку» и «Мне дают оценку»), были установлены характеристики структуры коммуникационного потенциала организации. Несмотря на то, что подавляющее количество обследуемых с удивлением восприняло количественные показатели структуры и качества коммуникационного потенциала организации, тем не менее следует отметить, что в целом они отражают его организационно – психологические особенности. Более того, коммуникационный потенциал – это важнейшее условие создания эффективного конкурентоспособного потенциала всего предприятия и возможности его прогрессивного стратегического развития.

Так, среднеадаптивный вариант коммуникационной структуры (25%) характеризуется снижением личной удовлетворенностью от результатов своего собственного труда. Это приводит к увеличению субъективной стоимости совместной деятельности за счет таких сотрудников и закономерно предопределяет высокую степень вероятности внутриорганизационных конфликтов.

Дезадаптивный вариант коммуникационной структуры (75%) сопровождается заметным дискомфортом и отчуждением в отношениях сотрудников. Можно наблюдать полное отсутствие каких – либо вообще совместных интересов по отношению друг к другу и результатам совместной деятельности. Результаты такой деятельности не предсказуемы в экономическом отношении мало эффективны.

Выявленный в процессе исследования дезадаптивный вариант коммуникационной структуры опасен в перспективном отношении поскольку он неэффективен. Коммуникации в процессе принятия управленческих решений всегда играли ключевую роль. 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают неэффективность коммуникаций главным препятствием развития их организаций ^[19].

В связи с таким положением дел в организации закономерно возникла необходимость изучения в ней структуры направленности конфликтного поведения сотрудников. Дело в том, что применительно к оценке особенностей организационного поведения, структура направленности конфликтного поведения сотрудников представляется весьма информативной в качестве объекта целенаправленного воздействия комплексом мер по нормализации взаимоотношения сотрудников в организации и сохранении ее в конечном итоге.

Принцип оценки направленности конфликтного поведения соблюдался прежним: сотрудник оценивает эту направленность двусторонним образом («Я даю оценку себе» и «Я даю оценку другим»). В результате обследования были получены следующие данные (табл. 1).

Таблица 1.

Структура направленности конфликтного поведения

в организации

Анализ данных табл. 1 свидетельствует о том, что абсолютное большинство всех обследуемых к самому себе относятся более лояльно, чем к своим коллегам. По всем пяти направлениям оценки показатели обследуемых свидетельствуют о готовности вести себя в организации конструктивным образом для профилактики и разрешения конфликта. Но от других сотрудников такие же ожидания, по мнению самих же обследуемых, маловероятны. Более того, 77% обследованных лиц считаются и, соответственно, таковыми воспринимаются в качестве неуступчивых и конкурентных сотрудников. А 56% при этом считают сами себя готовыми к сотрудничеству и взаимопониманию при разрешении конфликтной ситуации. Они же в 33% случаев считают, что склонны к компромиссным решениям в конфликте, а от других ждут компромиссных предложений только в 8% случаев.

При этом только 8% считают, что в случае внутриорганизационного конфликта готовы перестроить собственное поведение на более конструктивное, чтобы прекратить конфликт. От других же, по данным обследования направленности конфликтного поведения в организации, такие ожидания равны 0%. То есть, ни один из обследованных не рассчитывал, что окружающие его сотрудники способны к перемене своего собственного поведения в конфликте на конструктивное. Данные табл. 1 заставляют задуматься о причинах такого внутриорганизационного неблагополучия, но при этом они совершенно очевидно отражают наличие в организации латентной (скрытой) конфликтности.

Причин латентной конфликтности много и на них обращали внимание исследователи, которые изучали социально – психологическую обстановку еще в советских коллективах. Справедливости ради, следует отметить, что психология коллектива в отечественной психологической науке в то время получила большое развитие и ее достижения сохраняют свою актуальность до сих пор. Например, Н. В. Гришина отмечала приоритет социально – психологических факторов над индивидуально – личностными в развитии конфликтных ситуаций. Но это не умаляет роли индивидуально – психологических особенностей личности в конфликте, на что тоже следует обращать внимание при оценке и, особенно, расстановке персонала (несовместимость). Некоторые авторы отмечают негативную роль конфликтных стилей управления персоналом вообще, которые предопределяют систему конфликтных отношений в организации в целом. По мнению Т. Г. Закранец, такие отношения обусловлены особенными качествами личности самого руководителя и взаимосвязаны с социально – экономическими факторами совместной деятельности ^[24].

В результате исследования было установлено, что управленческая деятельность руководителя оценивалась сотрудниками неоднозначно. Подавляющее большинство обследованных лиц считает, что в организации доминируют директивные стили управления персоналом (80%). Причем, как удалось выяснить, именно такой стиль управления характерен не только для главного руководителя (управляющий директор), но и для руководителей среднего звена. При таком стиле управления сотрудники отмечают, что руководители совершенно не учитывают чье – либо мнение, ориентируются только на свои собственные представления в процессе управления, управленческие решения принимают только самостоятельно, контролируют производственный процесс и какую – либо инициативу персонала не принимают в расчет. Возможность обратиться к руководителю весьма затруднительна.

Некоторые руководители среднего демонстрируют, по результатам исследования, коллегиальный стиль управленческой деятельности (15%). Они тоже являются сторонниками довольно жесткого контроля за работой подчиненных, но процесс принятия ими каких – либо управленческих решений можно назвать демократическим. Имеется в виду, что такие руководители допускают возможность при необходимости прислушаться к мнению своих подчиненных и даже посоветоваться с ними.

Таким образом, в результате исследования было установлено, что организационно – психологические условия совместной деятельности в структуре организационного поведения играют существенную роль. К факторам, которые обусловливают динамику организационного поведения можно отнести:

- социально-психологические качества личности сотрудников;

- особенности коммуникационного взаимодействия и доминирующий стиль управления персоналом;

- организационные характеристики (мотивация и расстановка персонала, контроль).

Тем не менее, организационное поведение зависит от гораздо большего количества факторов, среди которых одним из основных является кадровое обеспечение с учетом компетентностного подхода. Компетенции могут быть представлены достаточно широко, однако все они являются внешним отражением профессиональной сущности человеческого фактора. Качество кандидатов на трудоустройство в организацию представляет собой большую проблему. Текучесть кадров, демотивированность персонала, слабый уровень профессиональной подготовки и т.п. косвенным образом снижают экономическую эффективность деятельности организации. Поэтому с учетом имеющихся проблем необходимы инновативные подходы в деятельности менеджмента организации.

Выводы:

1. Организационно-психологические условия совместной деятельности в структуре организационного поведения играют существенную роль. К факторам, которые обусловливают динамику организационного поведения, можно отнести:

- социально-психологические качества сотрудников;

- особенности коммуникационного взаимодействия и доминирующий стиль управления персоналом;

- организационные характеристики (мотивация и расстановка персонала, контроль).

2. Оценка структуры организационного поведения предполагает выявление факторов, которые характеризуют коммуникационный потенциал организации (стили управления и направленность конфликтного поведения персонала).

3. Директивный стиль управления персоналом порождает латентную (скрытую) конфликтнось, в 75% случаев такой стиль управления приводит к дезадаптации коммуникационной структуры и существенно снижает показатели доверия сотрудников друг к другу (это показатель корпоративной лояльности).

4. Отрицательная динамика организационного поведения требует повышения управленческой компетентности руководителя, в частности, применения им гибких (адаптивных), а не только директивных стилей управления. В отношении сотрудников организации с критичными показателями коммуникационного потенциала необходимы занятия по развитию (обучению) персонала навыкам деловых коммуникаций в условиях малобюджетного финансирования.