Управление гендерными конфликтами в транснациональных корпорациях

Гендерный конфликт является разновидностью социального конфликта, специфика которого заключается в возникновении противоречий между потребностями, амбициями и интересами индивида и неравными возможностями их реализации, обусловленными наличием гендерного неравенства и гендерных барьеров. Другими словами, гендерный конфликт – это не непосредственное столкновение между мужчиной и женщиной, а конфликтная ситуация, связанная с неравными возможностями женщин по сравнению с мужчинами в реализации своих жизненных стратегий, построении профессиональной карьеры, достижении материального благополучия и осуществлении своих прав в полном объеме.

Для многих транснациональных корпораций сегодня гендерные конфликты становятся своего рода повседневной реальностью. Крупные компании, как правило, предлагают обширные возможности и ресурсы для профессионального развития и роста своих сотрудников. Однако в случае трудоустройства женщин в транснациональные компании их ожидания и определенные карьерные установки часто не оправдываются. Со временем на пути продвижения по карьерной лестнице женщины встречают все больше различных барьеров, препятствующих профессиональной и личностной реализации, что, в конечном счете, способствует созданию условий, благоприятствующих гендерному конфликту.

Безусловно, наличие конфликтов – это всегда удар по репутации компании, поэтому информация о внутренних корпоративных конфликтах редко выходит за ее пределы. В связи с этим, для более глубокого понимания причин гендерных конфликтов транснациональных корпорациях нами были проанализированы гендерные конфликты, широко освещавшиеся в средствах массовой информации. Произошедшие в недавнем прошлом, данные конфликты стали поводом для оживленных дискуссий на темы гендерного неравенства, гендерной дискриминации и разрыва в оплате труда между мужчинами и женщинами. В качестве метода исследования применялась трехсторонняя модель конфликта К.Р. Митчелла ^{[1; 2]}, известная также под названием «Треугольник УПК» (Установки, поведение, контекст). Сущность этого метода заключается в сопоставлении каждым участником восприятия основных элементов конфликта с собственной позиции и с позиции оппонента, что позволяет увидеть различия и точки соприкосновения в восприятии конфликта оппонентами и определить, на какие факторы можно было бы воздействовать при осуществлении вмешательства в ситуацию. Модель предполагает рассмотрение трех ключевых составляющих в структуре конфликта – конфликтных установок, конфликтного поведения и контекста, в рамках которого развивается конфликтная ситуация. С помощью треугольника УПК можно увидеть, насколько совпадают информационные модели конфликта у участников конфликтного взаимодействия. Под информационной моделью конфликта понимается субъективное восприятие конфликтной ситуации оппонентами, складывающееся из представлений конфликтующих сторон о самих себе, о противоположной стороне и о том, как их воспринимает оппонент.

Первым будет рассмотрен конфликт между Эллен П. и ее бывшим работодателем американским венчурным фондом Kleiner Perkins, который стал предметом громкого судебного разбирательства, продолжавшегося с 2012 по 2015 год. Затем будет рассмотрен конфликт между британской телерадиовещательной корпорацией BBC и бывшим главой BBC в Китае Керри Г., благодаря которой общественность узнала о гендерной дискриминации в оплате труда в одной из наиболее известных и уважаемых организаций Великобритании. В качестве третьего кейса будет представлен анализ причин отставки с должности управляющего директора крупнейшего металлургического предприятия России Елены Б., которая занимала эту должность с 2007 по 2013 год.

Конфликт между Эллен П. и венчурным фондом Kleiner Perkins

Эллен П. начала свою карьеру в Kleiner Perkins в 2005 году в должности младшего партнера компании. Будучи сотрудником одной из ведущих корпораций США в области венчурных инвестиций, Эллен П. имела определенные ожидания в отношении своего карьерного роста. Отработав в Kleiner Perkins более пяти лет, успешно реализовав проект по расширению присутствия компании в Китае и ряд других инициатив, Эллен П. рассчитывала на долгожданное повышение, в котором ей, однако, отказали. Между тем ее коллеги-мужчины, выполнявшие аналогичные функции и обладавшие схожими профессиональными характеристиками, продолжали продвигаться по службе. Посчитав себя объектом гендерной дискриминации, а также столкнувшись с безнаказанными проявлениями сексуальных домогательств в организации, Эллен П. подала на фонд в суд в 2012 году, после чего была незамедлительно уволена ^{[3; 4]}.

В своем исковом заявлении Эллен П. выдвинула ряд претензий, среди которых были: существование двойных стандартов при оценке работы мужчин и женщин, сексистская модель поведения со стороны мужчин, поддерживаемая руководством организации, а также игнорирование руководством ее профессиональных инициатив и предложений. Систематическое пренебрежение к ее идеям не позволяло Эллен полноценно реализовать себя в качестве высококвалифицированного партнера компании, что в конечном итоге препятствовало ее карьерному росту и продуктивной работе в организации.

В свою защиту руководство компании Kleiner Perkins утверждало, что отношение к Эллен П. не было связано с ее полом, но целиком и полностью определялось эффективностью ее деятельности и выполнением поставленных перед ней профессиональных задач. Руководители компании подчеркивали, что Kleiner Perkins всегда позиционировала себя в качестве организации, стремящейся предоставить женщинам равные с мужчинами возможности трудоустройства и профессионального развития. В сфере венчурных инвестиций большое значение имеют навыки межличностного общения, а Эллен П., по мнению руководства, была конфликтной, высокомерной и эгоистичной сотрудницей, проявляющей негативное отношение к своим коллегам и не способной поддерживать эффективные контакты с другими партнерами. Недостаточные показатели эффективности в совокупности с отсутствием необходимых профессиональных качеств стали препятствием для карьерного роста Эллен П.

Ниже приведен анализ этого конфликта.

Восприятие конфликтной ситуации Эллен П.

a. Установка: стать старшим партнером компании Kleiner Perkins.

b. Поведение:

i. Взгляд на себя: соответствующий уровень образования и квалификации; высокие показатели работы; обширные знания об инвестиционных рынках в азиатских странах; трудолюбивая; независимая; готовая открыто говорить о проблемах внутри компании и совместно искать пути их решения.

ii. Взгляд на поведение руководства компании: необоснованные утверждения о личностных характеристиках и предвзятые оценки ее деятельности; месть за попытку открытого диалога о сексуальных домогательствах в коллективе; исключение Эллен П. из рабочих встреч и переписок из-за ее пола.

c. Контекст: гендерная дискриминация в компании; существование структурного неравенства, которое поддерживается корпоративной культурой; двойные стандарты при оценке работы мужчин и женщин; решения о продвижении по службе носят субъективный характер; сексизм в организации и пренебрежительное отношение к женщинам.

Ключевая потребность: быть признанной в профессиональном плане, принести пользу корпорации.

II. Восприятие конфликта руководством Kleiner Perkins

a. Установка: повысить в должности наиболее перспективных сотрудников, отличающихся высоким качеством работы и безупречными коммуникативными навыками.

b. Поведение:

i. Взгляд на себя: оценка эффективности работы мужчин и женщин в компании производится одинаково тщательно, строго и беспристрастно; сотрудники имеют возможность получить профессиональные консультации и поддержку в развитии благодаря системе наставничества; компания имеет одни из самых высоких показателей в индустрии по инвестированию в проекты, созданные женщинами, а также по партнерству с женщинами.

ii. Взгляд на Эллен П.: конфликтная;высокомерная; эгоистичная; обидчивая; не умеет поддерживать конструктивный диалог; не умеет принимать поражения; недостаточно инициативная; ограниченные взгляды; пренебрежительное отношение к коллегам.

c. Контекст: равные конкурентные условия для профессионального роста мужчин и женщин; конкурентная деловая среда, требующая от сотрудников усердной работы, развитой интуиции и умения поддерживать конструктивные контакты с коллегами и партнерами; существование гендерного дисбаланса в индустрии.

Ключевая потребность: обеспечить эффективную и слаженную работу коллектива, достичь высоких показателей результативности и обеспечить стабильный рост прибыли.

Как видно из Треугольника УПК, ключевые потребности Эллен П. и ее работодателя являются в целом похожими, так как обе стороны нацелены на продуктивное взаимодействие в коллективе и обеспечение успешной работы организации. Вместе с тем, они весьма по-разному определяют рабочий контекст и поведение друг друга. Хотя в компании открыто заявляли, что знают о наличии проблемы гендерного дисбаланса в индустрии, руководство фонда отказывалось признавать, что и в их рабочем коллективе имеют место сексизм и дискриминация.

Эллен П. проиграла тяжбу с бывшим работодателем, но победа Kleiner Perkins носила скорее формальный, нежели практический характер, так как обеим сторонам недоставало убедительности. Судебный прецедент, созданный благодаря иску Эллен П., имел далеко идущие последствия не только для судебной практики, но и для венчурной индустрии в целом. История Эллен П. способствовала возникновению широкой дискуссии о положении женщин в областях, отличающихся преобладанием мужчин, и вдохновила многих других женщин открыто заговорить о дискриминации и гендерном неравенстве в их коллективах. С одной стороны, возрастание числа женщин, готовых отстаивать свои убеждения и интересы и бороться с несправедливостью, будет неизбежно способствовать увеличению числа гендерных конфликтов в организациях. С другой – всесторонний общественный диалог и более широкое освещение историй из жизни являются важнейшими катализаторами изменений, без которых достижение гендерного равенства и искоренение дискриминации едва ли станут возможными.

Конфликт между редактором BBC в Китае Керри Г. и руководством BBC

В январе 2018 года глава британской телерадиовещательной корпорации BBC в Китае Керри Г. объявила о своей отставке в знак протеста против неравной оплаты труда между мужчинами и женщинами. Информация о зарплатах сотрудников с наиболее высокими окладами в организации, долгое время остававшаяся конфиденциальной, была раскрыта в ответ на общественное давление. Керри Г., проработавшая в BBC более 30 лет и выполнявшая аналогичные функции, что и ее коллеги-мужчины, возглавляющие бюро BBC на Ближнем Востоке и в Северной Америке, в список самых высокооплачиваемых сотрудников не попала. В этом же списке, две трети которого составили мужчины, не оказалось и коллеги Керри Кати Адлер, руководителя бюро BBC по делам Европы.

В последующих интервью Керри Г. признавалась, что очень тяжело восприняла новость о гендерной дискриминации в оплате труда в BBC, так как именно равная оплата с мужчинами была условием, на котором она согласилась возглавить бюро BBC в Китае ^[5]. Керри Г. искренне верила в миссию BBC, заключающуюся в служении интересам общества, а также в основополагающие ценности организации, такие, как доверие, независимость, беспристрастность и честность. Новость о существенном разрыве в оплате труда не только подорвала ее чувство единства и совместной цели, но и заставила женщину почувствовать себя униженной и «второсортной». Керри Г. охарактеризовала ситуацию в организации как «кризис доверия», подчеркнув, что требует не повышения собственной зарплаты, а равной оплаты труда в соответствии с британским законодательством.

Сложившаяся в BBC ситуация стала поводом для проведения слушаний в одном из Комитетов британского парламента. В ходе заседаний руководители BBC неоднократно пытались подорвать уверенность Керии Г. в качестве собственной работы, публично выражая сомнение в ее профессионализме и высокой квалификации. Сложность и объем ее обязанностей также были подвергнуты сомнению. То, как представители организации аргументировали свои действия, Керри Г. сочла возмутительным и неприемлемым.

Данный конфликт продемонстрировал, что даже в наиболее прогрессивных, авторитетных и публичных организациях до сих пор существует гендерная дискриминация. То, как руководители BBC повели себя по отношению к Керри Г., наглядно показало, что сотрудники, находящиеся на руководящих позициях в организации, декларирующей свою приверженность принципам гендерного равенства, не способны профессионально действовать в условиях гендерного конфликта.

I. Восприятие конфликта Керри Г.

a. Установка: получать равную оплату с коллегами-мужчинами за работу главой китайского бюро BBC.

b. Поведение:

i. Взгляд на себя: образованная, 30-летний опыт работы в BBC, свободное владение китайским языком; высокая квалификация; обширные знания местной специфики и культурных особенностей.

ii. Взгляд на BBC: поддерживают культуру секретности в оплате труда и практику дискриминации в отношении женщин; способствуют сохранению гендерного неравенства; не осуществляют достаточного контроля в сфере оплаты труда; обманывают сотрудников.

c. Контекст: практика оплаты труда, которая носит несправедливый, секретный и незаконный характер; несоблюдение основополагающих принципов, закрепленных в уставе организации и национальном законодательстве.

Ключевая потребность: работать на благо и в интересах британского общества.

II. Восприятие конфликта руководством BBC

a. Установка: обеспечить гендерное равенство и равные условия труда для всех сотрудников в корпорации.

b. Поведение:

i. Взгляд на себя: назначение Керри Г. на должность– демонстрация приверженности BBC гендерному равенству; обеспечение равной представленности женщин и мужчин, выступающих в прямом эфире; мировой авторитет; выдающаяся работа журналистов; многочисленные программы непрерывного профессионального развития и повышения квалификации.

ii. Взгляд на Керри: выполняет работу, меньшую по масштабам и сложности, чем ее коллеги-мужчины в других регионах; в первые годы на должности не обладала достаточной квалификацией; находилась в процессе профессионального развития.

c. Контекст: привлекательные условия труда и достойная оплата; обширные возможности для сотрудников; эффективная система внутрикорпоративных коммуникаций.

Ключевая потребность: спасти репутацию и сохранить авторитет организации.

Из модели УПК видно, насколько декларируемые ценности и принципы работы BBC различались с процедурами, применявшимися на практике. Установка Керри Г. – получать равную оплату труда с мужчинами, хотя и формально схожая с установкой ее работодателя, на деле была им же проигнорирована. Таким образом, конфликт между BBC и Керри Г. обнажил не только ложь руководителей одной из крупнейших радиовещательных корпораций мира, обещавших обеспечить равную оплату труда мужчин и женщин, но и более глубокие проявления гендерного неравенства, заложенные в существующей системе оплаты труда и в повседневных практиках функционирования организации.

Отставка Елены Б. с должности управляющего директора трубного завода

В феврале 2013 года стало известно о том, что управляющий директор крупного металлургического предприятия по производству труб Елена Б. покидает свою должность, которую она занимала с 2007 года. Елена Б. проработала в металлургической отрасли более 30 лет, реализовала несколько успешных проектов в финансовой, технической и кадровой сферах и была удостоена ряда премий и наград за вклад в развитие металлургической отрасли. За время ее работы предприятие подверглось масштабной технологической модернизации, и, как отмечают ее коллеги, в буквальном смысле преобразилось: социальная инфраструктура завода получила значимый импульс к развитию, а на территории были проведены мероприятия по благоустройству и озеленению ^[6]. Елена Б. была едва ли не единственной женщиной, занимавшей пост управляющего директора в металлургической отрасли, в которой, как известно, преобладают мужчины.

Во время Совета директоров управляющей компании, в которую входило предприятие, при обсуждении кандидатуры Елены Б. на должность директора, мужчины не скрывали своего скептицизма, но, тем не менее, ее назначение одобрили. Однако, несмотря на инициативность, целеустремлённость и высокую степень ответственности Елены Б., совместить две разные корпоративные культуры и стать равноправным участником мужского коллектива Елене не удалось. Нижеприведенная модель УПК выявляет причины напряженности между Еленой Б. и ее коллегами.

I. Восприятие конфликта Еленой Б.

a. Установка: обеспечить эффективное управление заводом и функционирование производства; создать надёжную команду для эффективного выполнения поставленных задач и реализации своих идей.

b. Поведение:

i. Взгляд на себя: богатый опыт работы в металлургической отрасли; профильное образование; прошла все звенья производственной цепочки; инициативная; ответственная; требовательная; дисциплинированная; неравнодушная; целеустремленная; хорошо развиты лидерские качества; обладает стратегическим мышлением.

ii. Взгляд заместителей директора, членов управленческой команды: подвергают сомнению её компетенцию и способность эффективно руководить в условиях мужского коллектива; низко оценивают ее профессионализм; противники изменений.

c. Контекст: предвзятое отношение к женщинам-руководителям на уровне топ-менеджмента; маскулинная корпоративная культура.

Ключевая потребность: добиться профессионального признания, вывести предприятие на качественно новый уровень функционирования.

II. Восприятие конфликта заместителями директора, членами управленческой команды

a. Установка: обеспечить эффективноеруководство предприятием; сохранить незыблемость норм и ценностей корпоративной культуры.

b. Поведение:

i. Взгляд на себя: устоявшиеся нормы и ценности, практики профессионального поведения и ведения бизнеса.

ii. Взгляд на Елену Б.: эмоциональная; несдержанная; требовательная; авторитарная; непредсказуемая; амбициозная; посягает на корпоративную культуру и установленные нормы взаимодействия.

c. Контекст: маскулинная корпоративная культура; корпоративные мероприятия ориентированы на мужчин.

Ключевая потребность: обеспечить технологический прогресс и повысить конкурентоспособность предприятия.

В интервью изданию «Forbes Woman» Елена Б. признавалась, что роль управляющего директора в условиях мужского коллектива требует гибкости и применения различных образов – от властной, авторитарной женщины до неравнодушной «сестры милосердия» ^[7]. Избранная тактика - изменять свое поведение в зависимости от контекста и преследуемых целей – использовалась Еленой Б. в качестве способа адаптации к особенностям работы в мужском коллективе, что позволило ей научиться симулировать мужское поведение и избирательно использовать гендерные стереотипы в зависимости от ситуации и по мере необходимости.

Непонимание того, как строить систему неформальных взаимоотношений в мужском коллективе, привело к тому, что Елена Б., как и многие женщины в подобной ситуации, начала подражать мужскому стилю поведения, с явно выраженной авторитарной доминантой, ориентацией только на достижение поставленных целей. Такая позиция привела к определенным успехам в работе предприятия, но, в конечном итоге, сопровождалась возрастающим недоверием и напряженностью в отношениях Елены Б. с коллегами и подчиненными.

Как видно из Треугольника УПК, Елена Б. и ее коллеги по-разному воспринимали поведение и установки друг друга. Хотя в конечном итоге все участники конфликта стремились обеспечить повышение эффективности производства, у конфликтующих сторон были свои соображения относительно того, какие методы являются приемлемыми в рамках достижения этой цели. Для мужчин авторитарное поведение и радикальные инициативы Елены Б. представляли собой посягательство на незыблемые нормы и ценности маскулинной корпоративной культуры. Налицо несовпадение информационных моделей конфликта, что привело к критическому обострению напряженности между Елены Б. и ее коллегами и ее уходу с должности управляющего директора трубного завода.

На первый взгляд, проанализированные конфликты существенно отличаются друг от друга. В первом случае, конфликт возник как следствие воспринимаемой женщиной дискредитации ее прав на занятие руководящей должности, во втором случае как проявление неравенства в оплате труда между мужчинами и женщинами, а в третьей ситуации гендерный конфликт был обусловлен авторитарным стилем управления женщины руководителя, который не соответствовал ожиданиям возглавляемого ей мужского коллектива. Тем не менее, каждый из описанных конфликтов является наглядной иллюстрацией того, что декларация равных возможностей для мужчин и женщин в экономической сфере не всегда соответствует реальной ситуации. Гендерная дискриминация и гендерные конфликты и в явной, и в скрытой форме продолжают существовать в современных транснациональных корпорациях. Это подтверждается и статистическими данными, и результатами социологических исследований, проведенных в разных странах.

Гендерное неравенство, и, в частности, гендерная дискриминация на рабочем месте по-прежнему являются серьезной проблемой, затрагивающей как развивающиеся, так и развитые страны. Ее проявления обусловлены наличием глубоко укоренившихся предрассудков и гендерных стереотипов, а также определенными ожиданиями в отношении моделей поведения, определяемых гендерной принадлежностью сотрудников ^[8].

По оценкам организации «Всемирный Экономический Форум» (ВЭФ), отслеживающей прогресс в области гендерного равенства с 2006 года, гендерный разрыв в 2017 году составил 32%, что на 0,3% выше, чем годом ранее ^[9]. Наибольший гендерный разрыв отмечается в таких областях, как экономическое и политическое участие. Так, неравенство между мужчинами и женщинами в экономической жизни преодолено на 58%. Политические права и возможности остаются наиболее проблемной и отстающей областью – гендерный разрыв в этой сфере преодолен лишь на 28%. В двух других областях - образования и здоровья - гендерный разрыв является минимальным, составляя 95% и 96%, соответственно.

Как видно из ежегодного исследования ВЭФ, даже в развитых странах индекс гендерного неравенства в некоторых сферах социальной жизни до сих не достиг оптимального значения. Россия находится в середине списка, занимая 71 место из 144 возможных. Медицинские и образовательные показатели демонстрируют практически полное преодоление гендерного неравенства в России, а в экономической сфере – на 72%. Наиболее остро проблема гендерного разрыва в России проявляется в политической сфере, где неравенство между мужчинами и женщинами преодолено лишь на 8,5%.

По данным ежегодного исследования журнала Fortune, по состоянию на 2017 год из 500 руководителей крупнейших корпораций США лишь 32 являлись женщинами. В 2018 году число женщин в списке сократилось до 24, что на 25% меньше, чем в предыдущем году ^[10]. Несмотря на то, что российские мужчины в целом уже настроены на восприятие женщин-руководителей, мы продолжаем наблюдать проблемы гендерного дисбаланса и гендерных конфликтов в российских корпорациях, преимущественно в неявной форме, но иногда и в открытой. Согласно XIX рейтингу «Топ-1000 российских менеджеров», почти половина его лауреатов – женщины, и с каждым годом их число продолжает возрастать ^[11]. Вместе с тем, доля женщин является значительно более скромной в рейтинге «Топ-250 высших руководителей», составляя лишь 14%, что свидетельствует о необходимости развивать и поощрять женское лидерство в России. Иными словами, каждый следующий шаг по карьерной лестнице снижает шансы женщин в корпоративном секторе на последующее повышение. При более пристальном изучении списка российских женщин, занимающих высшие руководящие позиции, можно увидеть, что экономическая активность женщин повысилась за счет нескольких факторов: 1) все большее число женщин открывают свое собственное дело и становятся руководителями своих компаний; 2) многие женщины получают активную поддержку со стороны своего ближайшего окружения, используя свой социальный и родственный капитал; 3) зачастую женщины возглавляют компании, имеющие отношение к преимущественно женским сферам деятельности, таким, как онлайн-ритейл, сфера красоты и здоровья и детские услуги для детей.

Одной из причин гендерных конфликтов является сохраняющийся разрыв в оплате труда мужчин и женщин, характерный сегодня для всех стран, в том числе тех, которые отличаются очень высоким уровнем развития. Гендерный разрыв в оплате труда – сложная и многоаспектная проблема, обусловленная многими факторами, часть из которых являются объективными, в то время как другая часть – субъективными ^[12]. Помимо неравенства в оплате труда, вызванного традиционным разделением профессий на женские и мужские, распространены ситуации, когда при прочих равных качествах сотрудников мужчины получают более высокое вознаграждение по сравнению с женщинами. О чем свидетельствует приведенный выше пример гендерного конфликта в корпорации ВВС. В данном случае можно говорить о субъективных факторах, определяющих различия в оплате труда мужчин и женщин, к которым относятся, в частности, гендерная дискриминация. По данным доклада Международной организации труда «Заработная плата в мире в 2016–2017 гг.», гендерный разрыв в почасовой оплате труда составил около 19% в США, около 23% в Германии и примерно 27% в России ^[13].

Вышеописанные проблемы в совокупности с различными социально-культурными и другими факторами приводят к формированию ситуации, в которой женщины изначально сталкиваются с более серьезными трудностями при реализации своего профессионального и личного потенциала. Это, в свою очередь, также приводит к накоплению конфликтного потенциала, способствующего развитию таких чувств, как неудовлетворённость, напряженность и недоверие. Женщине в профессиональной среде приходится постоянно доказывать свои профессиональные способности, преодолевать сомнения в уровне квалификации, культурные и социальные предубеждения, а также бороться с открытыми проявлениями дискриминации.

В ситуации конфликта мужчины и женщины, как правило, применяют разные стратегии поведения, из-за чего им нередко сложно достичь взаимопонимания. Сложность гендерной коммуникации является следствием различий в стилях общения, восприятии и ожиданиях, обусловленных половой принадлежностью, а также наличия интернализированных стереотипных представлений о том, как мужчины и женщины взаимодействуют друг с другом и ведут себя в различных ситуациях ^[14]. Принято считать, что женщины склонны выбирать стратегии избегания конфликта, часто выступая в роли миротворцев и тем самым, сознательно или неосознанно, отодвигая свое недовольство, свои желания и нужды на второй план. Мужчины, напротив, видят в конфликте тактический инструмент продвижения своих идей, возможность позиционировать и зарекомендовать себя перед начальством. В этой связи показательны результаты исследования Л. Шеппард и К. Аквино ^[15], установивших, что конфликт между двумя женщинами на рабочем месте воспринимается более негативно, чем конфликт между мужчиной и женщиной. Таким образом, широкая распространенность неосознанных предубеждений относительно ожидаемого поведения сотрудников оказывает существенное влияние на процессы трудоустройства, профессионального развития и повышения сотрудников разного пола.

Наибольшую трудность для женщин в России сегодня представляет овладение ролью лидера и руководителя в мужском коллективе и сферах деятельности с гендерной асимметрией, где доминируют мужчины. Похожие конфликты мы наблюдаем и в западном обществе, где проблема женского лидерства также выходит на первый план. Согласно исследованию рабочей группы профессионального портала LinkedIn ^[16], когда женщины получают возможность занять руководящие позиции в организации, они начинают увеличивать представленность других женщин на уровне топ-менеджмента. Этот феномен является вполне закономерным ввиду наличия единой культуры, единой модели коммуникации и других черт, которые обуславливают расположенность индивидов к людям одного с ними пола. Авторы статьи заключают, что решение проблемы гендерного дисбаланса на высших ступенях управления заключается в увеличении представленности женщин на руководящих позициях. Необходимо также развивать женское предпринимательство, где женщины будут привлекать к работе больше женщин и тем самым способствовать развитию женского лидерства и женских инициатив. Проблема женского лидерства в России как раз-таки связана с тем, что сегодня отсутствует достаточное количество примеров для подражания, в связи с чем вопрос о том, какой должна быть женщина-руководитель, по-прежнему остается открытым. В этих условиях нередко складывается ситуация, когда женщина-руководитель перестает адекватно воспринимать свою роль. В этом случае одни женщины могут стать слабохарактерными и неспособными отвечать на профессиональные вызовы, а другие начинают впадать в крайности авторитаризма и тотального подчинения.

Создание равных условий для профессионального развития мужчин и женщин в организации является трудным и длительным процессом, так как помимо устранения объективных факторов, обуславливающих гендерное неравенство, эта задача также требует от руководства преодоления традиционных гендерных предрассудков. Исследование, проведенное изданием Harvard Business Review совместно с Bain & Company ^[17], показало, что сама по себе инициация дискуссии о гендерном равенстве на рабочем месте является непростой задачей ввиду наличия существенных различий в восприятии. В то время как более 60% опрошенных мужчин указали, что, по их мнению, женщины имели равные профессиональные возможности в их трудовом коллективе, только менее трети опрошенных женщин согласились с этим утверждением. Более того, 80% женщин считают, что гендерное равенство должно стать стратегическим императивом и основополагающим принципом ведения бизнеса в их организациях, в то время как лишь 48% мужчин-респондентов согласились с этим мнением. Ввиду такого расхождения в представлениях не вызывает удивления тот факт, что компании, чей руководящий состав преимущественно сформирован из мужчин, медленно адаптируются к новым реалиям глобального рынка труда.

Исследования последних лет, демонстрирующие влияние гендерных стереотипов на оценку профессиональных качеств сотрудников, побудили многие транснациональные корпорации к принятию различных мер, направленных на устранение гендерных предубеждений. Одной из таких мер является внедрение программ по просвещению сотрудников в вопросах многообразия, к которым относятся тренинги по повышению уровня информированности о гендерной проблематике, обучение подходам, учитывающим гендерную специфику реализуемых программ, и инструктажи по толерантности. Хотя такой подход является в определенной степени успешным в краткосрочной перспективе, так как обращает внимание сотрудников на свое поведение, в долгосрочном плане его влияние ограничено ^[18]. Следует рассматривать его в качестве меры, дополняющей усилия по пересмотру формальных правил и процедур, в том числе процедуры найма, системы оценки результатов работы и процедуры отбора кандидатов на вышестоящие посты. Кроме того, для эффективного решения проблемы гендерного неравенства, являющейся катализатором гендерных конфликтов в транснациональных корпорациях, управленческому аппарату следует обратить внимание на следующие рекомендации, подготовленные с опорой на результаты новейших исследований:

• • • Формирование корпоративной культуры, направленной на ликвидацию гендерных стереотипов, связанных с участием в программах, направленных на обеспечение сбалансированного соотношения между трудовой деятельностью и семейной жизнью. В частности, к этому относится разработка моделей профессионального и карьерного роста, являющихся нейтральными с гендерной точки зрения и обеспечивающих сотрудникам гибкость при принятии решений относительно своего карьерного пути. Вместе с тем, необходимо отслеживать, чтобы структура рабочих мест, описание открытых вакансий и должностных обязанностей также были гендерно-нейтральными, то есть не опирались на стереотипные представления о специфических качествах, присущих мужчинам и женщинам. Другими словами, для обеспечения устойчивых изменений необходимо рассматривать в качестве объекта изменений не отдельных людей, принимающих решения, а организационные процедуры в целом ^[19].
      
      
    • Изменение процедуры служебной аттестации с той целью, чтобы устранить неравенства структурного характера в отношении сотрудников, которые пользуются предоставляемыми организацией возможностями, позволяющими совмещать трудовые и семейные обязанности. Во многих современных транснациональных корпорациях принимаются меры по предупреждению конфликтов между частной и профессиональной жизнью сотрудников. К таким мерам относятся введение гибкого рабочего графика, обеспечение доступа к учреждениям дневного ухода за детьми, создание условий для работы на дому и другие. Поиск решения проблемы ролевого конфликта является особенно важным, так как эта проблема по-разному воздействует на мужчин и женщин. Под влиянием культурных норм и традиций женщины зачастую берут на себя основную часть нагрузки, связанной с уходом за детьми, что ставит их в неравное положение по сравнению с мужчинами в профессиональном плане. Создание объективного перечня контрольных показателей, по которым можно судить о степени реализации поставленных целей, позволяет оценить результативность работы сотрудника с сугубо профессиональной точки зрения и без обсуждения его личностных качеств.
      
      
    • Руководителям транснациональных корпораций отводится особая роль в осуществлении изменений. Приверженность руководящего состава принципам гендерного равенства в нисходящем направлении является исключительно важной, так как благодаря ей становится возможным формирование прогрессивной корпоративной культуры, основанной на принципах подотчетности и равноправия. Руководителям следует быть открытыми к просьбам сотрудников обсудить проблемы, которые их беспокоят, предоставить консультации, рекомендации и ресурсы для поддержки их профессионального развития. Постановка поддающихся измерению целей по обеспечению многообразия и интеграции поможет руководителям обеспечить постоянное отслеживание прогресса по их достижению. К таким показателям для отслеживания изменений относятся, в частности, представленность мужчин и женщин в списке внешних кандидатов на замещение вакантных должностей, различия в зарплатах на сопоставимых должностях в разбивке по полу, распределение наиболее перспективных проектов в разбивке по полу их руководителей и другие.

Заключение

Несмотря на многочисленные позитивные изменения, затрагивающие национальные и международные рынки труда, многие женщины по всему миру по-прежнему испытывают на себе давление, которое вынуждает их заниматься подчас самой неквалифицированной и малооплачиваемой работой в тяжелых условиях и за меньшее вознаграждение. Общеизвестно, что женщины сталкиваются с более серьезными трудностями по сравнению с мужчинами на пути к профессиональному успеху, самореализации и замещению ответственных должностей, даже если речь идет об одинаковом уровне образования и трудовом стаже. Укоренившиеся традиции гендерного неравенства, существующие сегодня в той или иной форме во всех странах, культурах и обществах, и связанные с ними дискриминационные практики напрямую и опосредованно воздействуют на женщин, вступающих в мир корпоративных отношений. Различные проявления гендерного неравенства, препятствующего профессиональному развитию женщин, обуславливают рост напряженности и конфликтного потенциала в рабочих коллективах.

Как показал наш анализ, гендерные конфликты, по сути, возникают из-за несовпадения информационных моделей участников конфликтного взаимодействия. Из рассмотренных примеров видно, насколько отличается субъективная картина конфликтной ситуации, формирующаяся у разных сторон конфликта. К примеру, информационная модель конфликта Елены Б. основана на восприятии себя в качестве опытного сотрудника, обладающего высокой квалификацией и хорошо развитыми лидерскими и управленческими навыками, в то время как ее коллеги воспринимают ее как авторитарного и деструктивного руководителя. С помощью Треугольника УПК мы провели углубленный анализ представлений каждого участника конфликта о себе и своем поведении, об установках оппонента и о контексте, в котором развивается конфликтная ситуация. Выявленные информационные модели конфликта определяли поведение сторон в рассмотренных примерах. Восприятие конфликтной ситуации оппонентами может соответствовать реальному положению вещей или не совпадать с реальностью, но чаще всего наблюдается значительное искажение образа конфликта, доминирующего в представлении конфликтующих сторон.

Формирование прогрессивной корпоративной культуры требует от современных корпораций инновационности, гибкости, твердой приверженности своим основополагающим принципам и поиска адаптивного, комплексного подхода. Включение гендерного аспекта при разработке кадровой политики, осуществлении программ и оценке проектов является сегодня особенно важным для транснациональных корпораций, так как позволяет им не только снизить конфликтный потенциал внутри коллектива и увеличить эффективность своей работы, но и сохранить лидирующие позиции на рынке, обеспечив себе поддержку и одобрение со стороны партнеров и международного сообщества.