Актуальные вопросы мотивации и стимулирования труда персонала социально ориентированных некоммерческих организаций

Введение

Само понятие социально ориентированной некоммерческой организации (СО НКО) появилось в российском законодательстве в 2010 году. К СО НКО относят те некоммерческие организации, которые занимаются решением социальных задач и развитием институтов гражданского общества, но не ведут политическую деятельность. СО НКО представляет собой социальную организацию, координирующую деятельность группы людей, разделяющих ее миссию и ценности, объединяющихся для достижения общих целей. В отличие от коммерческих предприятий, которые в основном мотивированы на получение прибыли, некоммерческие организации существуют ради воплощения в жизнь своей миссии. Именно миссия некоммерческой организации объединяет и мотивирует сотрудников и добровольцев. В отличии от социально-ориентированной коммерческой организации ресурсы СО НКО расходуются главным образом на достижение ее цели. Эта особенность целеполагания в НКО, безусловно, определяет отличия управления человеческими ресурсами в некоммерческих организациях и построение системы мотивации ее работников.

Развитие СО НКО стало возможны благодаря усилению внимания Правительства их развитию, а также как следствие повышения гражданского самосознания жителей России. В последние годы социально ориентированные некоммерческие организации являются быстро развивающимся направлением некоммерческого сектора России. По данным Общественной палаты, ссылающейся на Росстат, если на конец 2015 года в России было зарегистрировано 140 031 СО НКО, то на конец 2016 года – 143 436. Это около 63 % от общего числа зарегистрированных НКО ^[15].

Среди СО НКО особое место занимают благотворительные организации, в том числе занимающиеся вопросами профилактики сиротства, поддержки материнства и детства. Согласно федеральному закону «О благотворительной деятельности и благотворительных организациях», благотворительной организацией является неправительственная (негосударственная и немуниципальная) некоммерческая организация, созданная для реализации предусмотренных данным Федеральным законом целей в процессе осуществления благотворительной деятельности в интересах общества в целом или отдельных категорий лиц. Под благотворительной деятельностью понимается добровольная деятельность граждан и юридических лиц по бескорыстной (безвозмездной или на льготных условиях) передаче гражданам или юридическим лицам имущества, в том числе денежных средств, бескорыстному выполнению работ, предоставлению услуг, оказанию иной поддержки ^[35]. В июне 2018 года доля благотворительных фондов составила 17,5% от общей численности российских НКО ^[20].

Именно СО НКО в настоящее время разделяют с государством груз ответственности за решение насущных социальных проблем. 72% опрошенных москвичей по результатам массового опроса «Изучение отношения жителей города Москвы к деятельности СО НКО», проведенного в ноябре 2017 года Исследовательской группой «Циркон», воспринимают НКО наряду с государством как полноправный субъект решения проблем социальной сферы ^[18]. В перспективе вклад СО НКО в развитие социальной сферы будет только возрастать. Результаты опроса Центра исследований гражданского общества и некоммерческого сектора ВШЭ, посвященного изучению общественной активности жителей Москвы и Московской области (декабрь 2017 года, опрошено более 2 тыс. человек), показывают, что в ближайшие два-три года стать членами общественной организации или инициативы готовы 23% жителей Москвы и Подмосковья (по России — 13% респондентов), «помогать деньгами, пожертвованиями» намерены 43% москвичей и жителей Подмосковья (по России — 11% опрошенных), безвозмездно работать добровольцем — 35% (по России — 12%) ^[32].

Особенностью всех CО НКО является то, что человеческие ресурсы представлены в них не только персоналом, юридически заключившим трудовые отношения с организацией, но и значительным пулом волонтеров. В данной статье вопросы организации работы с волонтерами, приемы, обеспечивающие их вовлеченность, как более изученные и обсуждаемые в публицистической и научной литературе, рассматриваться не будут.

Новым трендом для рынка труда стало превращение СО НКО в привлекательного работодателя. По результатам опроса Центра исследований гражданского общества и некоммерческого сектора ВШЭ (декабрь 2017 года), работать в общественных организациях за плату готовы 19% жителей Московского региона, а по России это показатель еще выше — 34% ^[32]. Таким образом, россияне воспринимают СО НКО, благотворительные фонды как желаемое место для работы.

Отсутствие полной и оперативно публикуемой статистики значительно усложняет анализ социально-трудовых отношений, складывающихся в процессе функционирования системы управления персоналом некоммерческих организаций. В силу значительных пробелов в области организации сбора данных, в настоящее время наблюдаются весьма противоречивые cведения о численности работников СО НКО. Об этом совершенно правомерно говорится в докладе Общественной палаты РФ. Например, по данным Росстата, общая численность сотрудников СО НКО достигла к концу 2015 года 991 тыс. человек (в 2014 году было 989 тыс. человек), что составило около 1,3 % экономически активного населения страны. Однако на конец 2016 года этот показатель составил уже 672 тыс. человек. Таким образом, в то время, когда государство увеличивает финансовую поддержку некоммерческого сектора и СО НКО подключаются к оказанию социальных услуг, за один год численность сотрудников СО НКО уменьшилась более чем на 300 тыс. человек. В то же время на конец 2015 года Росстат насчитал около 2,5 млн добровольцев СО НКО, а на конец 2016 года – уже 3,8 млн человек ^[15]. Можно предположить, что столь стремительный рост добровольцев на фоне падения количества постоянных штатных работников объясняется именно тем, что СО НКО все чаще переходят в работе с персоналом на принципы работы, приближенные к коммерческим организациям, стремятся оптимизировать расходы, вести деятельность более эффективно, привлекать более квалифицированные кадры. Одновременно усиливается уникальное преимущество социально ориентированных организаций — усиление социального капитала организации за счет труда добровольцев.

В этот переломный период, когда деятельность СО НКО становится все более профессиональной, важно понять в чем уникальность системы трудовой мотивации и построения системы стимулирования труда в современных социально ориентированных организациях. Особенно актуально это и в связи с тем, что по мере развития цифровой экономики, численность работников, стремящихся найти работу в третьем секторе, будет только возрастать.

Почему же многие российские граждане стремятся работать в СО некоммерческих организациях, люди с какими личностными характеристиками наиболее востребованы в них, какие факторы могут усиливать желание наших соотечественников работать с большей отдачей?

Обзор литературы

Значительный научный интерес к НКО как объекту исследования наблюдался в период институализации российских социально ориентированных некоммерческих организаций – в конце первой декады нового столетия ^[22]. Чаще всего дискутируются вопросы повышения эффективности работы НКО и по мере увеличения государственной поддержки во второй декаде ХХI века — оценки эффективности государственных и муниципальных программ поддержки НКО ^{[9; 23;12]}. При этом акцент делается на изучении источников финансирования и эффективности их использования как внешнего мотивирующего фактора деятельности НКО ^{[6; 11; 24]}. Однако вплоть до настоящего времени ими, как правило, проводится анализ особенностей функционирования всех НКО в целом, без дифференциации их направленности.

Систематическая работа по изучению опыта зарубежных и российских НКО проводится учеными НИУ ВШЭ – Центром исследований гражданского общества и некоммерческого сектора (под рук. Л. И. Якобсона, И. В. Мерсияновой) ^{[8; 33; 29;12]}. Данная работа осуществляется на фоне непрерывного интереса к вопросам повышения эффективности взаимодействия государства и НКО в зарубежных исследованиях ^[1;2;4].

В последние три года российские ученые, в том числе молодые исследователи, все чаще обращаются к анализу деятельности социально ориентированных организаций ^[25;18;26]. Исследователи при изучении отличий управления персоналом НКО от управления персоналом государственных и коммерческих организаций в качестве ключевых особенностей НКО выделяют следующее: ограниченное сложно прогнозируемое финансирование, ведущую роль миссии организации по сравнению с экономическими методами воздействия на персонал и возможность привлечения в качестве человеческого ресурса организации волонтеров.

Вопросы изучения внутренних ресурсов СО НКО и эффективности использования человеческих ресурсов менее систематизированы в отечественной научной литературе. В конце первой декады текущего столетия были предприняты первые попытки изучения влияния мотивационной структуры и ценностных ориентаций на результативность трудовой деятельности персонала в некоммерческих организациях ^{[28; 7; 21; 10]}. Авторы отмечают, что многие сотрудники привлекаются к некоммерческим организациям, потому что они хотят «изменить ситуацию», например, улучшить экологическую обстановку региона или повысить уровень жизни лиц с ограниченными возможностями ^[7].

Мотивация персонала – одна из самых изучаемых тем в области управления персоналом. Мотивация к труду представляет собой процесс побуждения работников к активной деятельности для удовлетворения их собственных потребностей, интересов в сочетании с достижением целей организации ^{[16; 17]}. Высокий уровень мотивации – важнейшее условие достижения целей организации. Однако эта тема практически не изучена применительно к НКО. Особый научный интерес представляет изучение специфики организациии материального стимулирования персонала в НКО в силу наибольшей закрытости и непрозрачности этого процесса.

Российскими исследователями в перечисленных выше работах, посвященных анализу трудовой мотивации персонала НКО, были сделаны следующие выводы:

1. Поскольку для НКО главной целью деятельности не является извлечение прибыли, а их доход часто зависит от пожертвований, такой тип организаций редко может конкурировать с коммерческими и государственными организациями с точки зрения материального вознаграждения своих штатных сотрудников. Заработные платы работников некоммерческого сектора не высоки и не могут конкурировать с зарплатой государственных служащих и работников коммерческих организаций ^{[28; c. 44]}.

2. Работники НКО не удовлетворены размером своей заработной платы ^{[7; c. 66]}.

3. В силу наличия ключевых проблем НКО в области финансирования организации (финансирование не стабильно, жертвователи редко делают регулярные взносы и за государственный грант нужно соревноваться с другими НКО) на приверженность работников НКО ключевое влияние должны оказывать нематериальные факторы ^{[7; c. 67; 28; 10]}.

4. В ряде работ начинающих исследователей встречаются даже такие максималистские высказывания, что материальное стимулирование в принципе невозможно в СО НКО ^{[10, с.37]}. Поэтому ими даже не ставится вопрос о нахождении оптимального соотношения материального и нематериального стимулирования для сотрудников НКО как важного фактора совершенствования системы управления персоналом НКО.

5. Поскольку роль материальных стимулов в управлении трудовыми ресурсами НКО не должна превышать роль нематериальных стимулов, особенно важно уделять внимание созданию благоприятного психологического климата ^{[7, с. 68-69]}.

Основной особенностью ранее опубликованных работ является то, что нередко исследователи не проводят различий между трудовой мотивацией и стимулированием труда добровольцев (волонтеров) и персонала, для которого СО НКО является основным местом работы. Вопросы мотивации волонтеров лучше изучены в отечественной литературе, нежели ключевые направления трудовой мотивации штатного персонала НКО ^[21].

Авторами данной статьи была поставлена задача: проверить выше перечисленные выводы российских ученых на основе новых статистических данных, комплексного исследования вопросов трудовой мотивации и стимулирования штатного персонала СО НКО на макро- и микро- (организационном) уровнях.

Результаты анализа статистических данных

Результаты статистического анализа показывают, что выводы о низкой зарплате в НКО являются расхожим мифом. Отношение средних зарплат в НКО и в РФ в целом свидетельствует о конкурентной способности зарплат в некоммерческих организациях (рис.1). К концу 2016 года это соотношение достигло показателя 0,99. Уменьшение отношения средних зарплат в НКО и в РФ в целом, которое имело место в 2014-2015 гг. было успешно преодолено.

Рисунок 1 – Отношение средних зарплат в НКО и в РФ в целом

Рассчитано авторами: Источник: Российский статистический ежегодник. 2017: Стат. сб./Росстат. Р76 М., 2017 // http://www.gks.ru/free_doc/doc_2017/year/year17.pdf С. 243; Федеральная служба государственной статистики Россия в цифрах — 2017 г. // http://www.gks.ru/bgd/regl/b17_11/Main.htm (дата обращения: 11.07.2018).

Поскольку в ряде отраслей (ТЭК и финансовом секторе) зарплаты гипертрофированы, средняя зарплата по РФ мало показательна. Поэтому дополнительно было проведено сравнение заплат в НКО с зарплатами в двух не столь богатых секторах – строительстве и машиностроении. Результаты статистического анализа показали, что средняя зарплата работников НКО незначительно меньше, чем в целом по Российской Федерации, но больше, чем средняя зарплата в машиностроении, и на 12% больше, чем в строительстве (рис.2).

Рисунок 2. Средняя зарплата работников НКО относительно средней зарплаты в РФ, строительстве и машиностроении.

Рассчитано авторами: Источник: Российский статистический ежегодник. 2017: Стат.сб./Росстат. Р76 М., 2017 – 686 с., табл. 10.2 с. 243, табл. 6.7 с. 145. Режим доступа http://www.gks.ru/free_doc/doc_2017/year/year17.pdf (дата обращения 11.07.2018).

Для проверки других теоретических выводов, сделанных учеными на этапе институализации СО НКО, и конкретизации полученных статистических результатов применительно к социально-ориентированным организациям были разработаны и апробированы дополнительно другие методы исследования.

Методология эмпирического исследования

В отличии от предыдущих исследований для изучения системы стимулирования к труду и развития трудовой мотивации работников СО НКО был использован комплекс методов сбора и обработки эмпирического материала (социологический опрос, включенное наблюдение, контент-анализ). По мнению авторов, только такой комбинированный подход сбора и анализа эмпирических данных в сочетании со статистическим макроанализом может дать объемное и достоверное понимание процессов организации трудовых отношений в третьем секторе экономики и представление о наиболее сложных для научного анализа процессов стимулирования труда работников.

Для изучения эффективности сложившейся в российских CО НКО системы мотивации и стимулирования персонала в апреле 2018 года был проведен пилотный социологический опрос среди сотрудников семи социально ориентированных НКО. Опрос проводился в дистанционном формате при помощи редактора форм GoogleDocs. Цель социологического опроса: отработать методологию проведения более масштабного исследования по изучению мотивации персонала к труду в социально ориентированных организациях для более углубленного понимания перспективных направлений повышения эффективности работы СО НКО за счет внутренних резервов – потенциала работников организации; изучить целесообразность внедрения в СО НКО ключевых показателей эффективности.

В рамках исследования предстояло выяснить насколько респонденты удовлетворены своим материальным положением, важны ли для них нематериальные стимулы и какие нематериальные стимулы для них наиболее привлекательны.

Две трети респондентов указали, что в их организации работает до 30 сотрудников. В опросе приняли участие в общей сложности около 20% работников анализируемых организаций. Все, кроме одной организации, принявших участие в опросе, присутствуют в секторе НКО до 10 лет, 5 — свыше 10 лет. Основная информация об организациях представлена в табл. 1.

Таблица 1 – Общая информация об организациях, чьи сотрудники приняли участие в опросе

Источник: составлено авторами на основе данных проведенного опроса и сайтов организаций (www.detinashi.ru/; https://wwf.ru/; https://bestbuddies.ru/; маленькая-жизнь.рф/; www.miloserdie.ru/‎; https://www.otkazniki.ru/; https://deti-luchiki.ru/).

Все респонденты имеют высшее образование. Женщины составили 90% опрошенных, три четверти из которых были в возрасте от 26 до 35 лет, остальные — от 36 до 55 лет.

Для более углубленного анализа системы трудовой мотивации в качестве успешного кейса была изучена деятельность Благотворительного Фонда «Дети Наши», который был основан в 2006 году как проект организации «BBDO Group» — крупнейшей российской рекламно-коммуникационной группы, работающей на российском рынке с 1989 года. Миссия благотворительного фонда «Дети наши» — профилактика социального сиротства и содействие успешной интеграции в общество детей, оставшихся без попечения родителей.БФ «Дети наши» реализует свои цели с помощью программ и осуществляет:

- комплекс мероприятий по продвижению идей благотворительности в обществе;

- создание комплекса условий для эффективного устройства детей-сирот в семьи;

- подготовку детей в школах-интернатах к самостоятельной жизни;

- внедрение новых информационных технологий в работу некоммерческого сектора ^[27].

БФ «Дети наши» насчитывает 20 сотрудников, находящихся в московских офисах и учреждениях смоленской области. На вырученные деньги фонд не только реализует свои проекты, но и оплачивает иные расходы, направленные на поддержание существования фонда, в том числе оплату труда работников. Головной офис организации располагается в Москве, а учреждения, с которыми сотрудничает фонд — в смоленской области. Фонд так же помогает учреждениям, находящимся в Костроме, московской и нижегородской областях.

БФ «Дети наши» представляет особый интерес для анализа, так как его с 2008 года возглавляет руководитель, который до этого работал в коммерческих структурах и смог привнести передовые практики из коммерческого сектора в некоммерческий сектор экономики. Именно директор фонда отвечает непосредственно за управление персоналом и регулирует систему стимулирования и мотивации персонала. Для понимания эффективности проводимых в БФ «Дети наши» мероприятий по совершенствованию трудовой мотивации в результирующих показателях данные социологического опроса работников БФ «Дети наши» выделены отдельной строкой.

Все опрошенные сотрудники БФ «Дети наши» работают в организации на постоянной основе (87% респондентов других организаций также отметили НКО как место постоянной работы). Возраст женщин, работающих в БФ «Дети наши», немного ниже, чем в целом по всей группе респондентов (женщины в возрасте от 26 до 35 лет составили 85% против 69% в других организациях).

Обсуждение результатов эмпирического исследования

Гипотеза 1

Работники современных СО НКО в отличии от своих предшественников на заре появления СО НКО в 2010 году в целом удовлетворены своим материальным положением. Их зарплата способна конкурировать с размером средней заработной платы в регионе проживания их работников.

Проверка гипотезы 1.

Прежде всего, была определена удовлетворенность сотрудников БФ «Дети наши» и других НКО своим материальным положением (рис. 3). Поскольку НКО не разглашают размеры денежных выплат сотрудникам, то оценить размер заработных плат и соотнести их с рыночными в абсолютных величинах не представляется возможным. Поэтому в процессе социологического опроса изучался вопрос не только об удовлетворенности работников НКО своим материальным положением, уровнем оплаты труда, но и относительном размере их заработной платы по сравнению с уровнем средней зарплаты по региону функционирования организации.

Рисунок 3 – Оценка респондентами уровня своего материального положения

Источник: составлено авторами по результатам проведенного опроса

Подавляющему числу опрошенных (86%) в целом хватает денежных средств на жизнь, причем две трети респондентов, несмотря на то, что они зарабатывают немного, довольны своей работой и не хотят ее менять. Почти 60% респондентов удовлетворены уровнем оплаты своего труда, хотя только у каждого четвертого респондента зарплата соответствовала или была выше размера средней заработной платы в регионе проживания.

Таким образом, субъективная оценка респондентов также косвенно подтверждает объективные процессы роста оплаты труда в некоммерческих организациях.

Гипотеза 2

Важно было определить какие мотивационные факторы способны в наибольшей степени компенсировать не высокую заработную плату работников. В качестве основной гипотезы было выдвинуто предположение, что миссионерство и целеполагание как основа мотивации по-прежнему является отличительной чертой трудовой мотивации работников СО НКО. Иными словами, миссия НКО является главным внутренним мотиватором к труду. Синоним понятия «мотиватор» — фактор мотивации ^[34]. Фактор мотивации к труду — обстоятельство, причина, посредник, стрессор ^[5], который усиливает внутреннее побуждение, активность работника к труду. Таким образом, понятия «фактор мотивации» и «стимул к труду» максимально приближены друг к другу по сущности своего воздействия на работника.

Проверка гипотезы 2.

Респонденты оценили важность различных факторов, влияющих на их мотивацию к труду. Каждый из перечисленных факторов опрашиваемые должны были оценить по пятибалльной шкале. Для получения более наглядной картины средние баллы были рассчитаны на основе симметричной биполярной шкалы, где 1 балл (-2), 2 балла (-1), 3 балла (0), 4 балла (+1), 5 баллов (+2). Полученные результаты позволили более точно проранжировать и определить значимость каждого мотиватора, отличить отрицательные ответы от утвердительных.

Таблица 2 – Факторы, влияющие на мотивацию персонала НКО, балл

Источник: составлено авторами на основе проведенного опроса

Часто можно услышать мнение о том, что в СО НКО идут работать люди, которые с помощью организации стремятся решить личные проблемы или проблемы своих близких. Однако результаты исследования показали, что такой фактор как «Возможность получить помощь в решении проблем своей семьи» не играет значимой роли для респондентов (-0,313), ответ отрицательный.

Внешние нематериальные мотиваторы (субъективная оценка окружающих): «Престиж профессии и места работы» (-0,156), «Общественное признание труда» (0,344) «Нематериальное вознаграждение за труд (например, похвала)» (0,469) менее значимы для респондентов нежели внутренние мотиваторы (самооценка), нацеленные на самореализацию и саморазвитие: «Чувство удовлетворения, что могу помочь людям» (1,688) «Содержание труда» (1,188) «Возможность реализовать себя» (1,188).

Не слишком интересуясь мнением о себе окружающего общества в целом, сотрудники СО НКО не являются, тем не менее, людьми с абсолютно внутренним локусом самооценки, они высоко ценят свою группу: «Коллектив единомышленников» (1,469).

Наивысшую оценку получил такой мотивирующий фактор как чувство удовлетворения от возможности помочь людям (1,688). Фактор «Материальное вознаграждение за труд» (0,844) оценивается работниками в два раза меньше, чем мотивирующий фактор «Чувство удовлетворения, что могу помочь людям». На втором месте по значимости для респондентов такой фактор как «Коллектив единомышленников» (1,469). Третье место разделили два фактора: «Условия труда» (0,688) и «Возможность реализовать себя» (1,188).

Визуализация полученных статистических данных (рис.4) позволяет более наглядно представить имеющие место различия.

Рисунок 4 – Ранжирование факторов, влияющих на мотивацию персонала НКО

Источник: составлено авторами по результатам проведенного опроса (баллы)

Респонденты не только признали значимость для своей мотивации к труду участия в реализации миссии организации, но и подтвердили это намерение своими ответами на контрольный вопрос «Часто ли сотрудникам НКО приходится работать на волонтерских началах?» (рис. 5).

Рисунок 5 – Распределение ответов на вопрос «Часто ли сотрудникам НКО, по вашему мнению, приходится работать на волонтерских началах?» (%%)

Источник: составлено автором на основе проведенного опроса

Более половины опрошенных сотрудников СО НКО отметили, что их коллеги работают на волонтерских началах. В процессе неформализованного интервью методом «faсe tо face» работники БФ «Дети наши» отмечали, что трудятся на волонтерских началах по собственной инициативе. Качественный контент-анализ открытых вопросов, полученных в процессе социологического опроса, также подтверждает правомерность выдвинутый гипотезы 2: работники отмечали, что им «нравится осмысленность работы», «вдохновляет командный дух» и т.д. Сотрудники понимают цели организации, гордятся своим вкладом в достижение общих целей. Высокую оценку респондентов получил такой мотиватор как «Коллектив единомышленников», который позволяет им общаться с людьми со схожими жизненными ценностями. Менее значимую, но достаточно важную роль для мотивации персонала НКО играет креативный, социально ответственный руководитель организации (0,864).

Полученные результаты еще раз подтвердили, что не смотря на значительные изменения, произошедшие за последние годы в СО НКО, главным мотиватором к труду работников этих организаций, как и ранее, остается участие в реализации миссии НКО, нежели материальное вознаграждение. Внутренние мотиваторы более значимы для работников СО НКО по сравнению с внешними стимулирующими факторами. Поэтому значимость для работников НКО такого принципа как «приверженность своей организации», ее миссии, по-прежнему, является их отличительной чертой и источником результативного труда. Поэтому не случайно современные социально ориентированные организации стремятся перенять опыт НКО и все больше внимания уделяют увеличению приверженности, лояльности, вовлеченности своих сотрудников.

Гипотеза 3

Степень удовлетворенности системой стимулирования труда возрастает с применением в организации системы КРI.

Проверка гипотезы 3

Некоторые из опрошенных СО НКО используют систему KPI для ряда работников, ключевые показатели влияют на размер оплаты труда. KPI (Key Performance Indicator) — это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI — это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов. На русский язык термин наиболее часто переводится как «ключевой показатель эффективности», что является не вполне корректным: эффективность характеризует соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами, а с помощью KPI можно измерять и другие параметры. Авторы разделяют точку зрения, что более правильным является перевод «Ключевой показатель деятельности», который подчеркивает результативность труда работников ^[30].

Результаты корреляционного анализа данных социологического опроса показали связь между удовлетворенностью работниками системой оплаты труда и наличием KPI. Частота ситуаций «KPI есть, но система оплаты не нравится» равна 10,1%. Частота всех остальных случаев, кроме случаев указанной антикорреляции, характеризует пользу от наличия KPI, либо просто отсутствие опыта использования KPI в организации. Более статистически значимые результаты можно получить только в результате более масштабного исследования.

Целесообразно по мере укрупнения СО НКО для совершенствования системы управления мотивацией персонала использовать программу «ThinkSmartOne™» (электронный ресурс «GetApp»), которая способна визуализировать KPI, внести игровой элемент в работу сотрудников.

Больше половины респондентов (55%) считают, что соотношение оклада и стимулирующей части заработной платы должно быть 80:20.

Вопрос о применении KPI в небольших организациях достаточно дискуссионный. Первые кейсы применения в ряде СО НКО в процессе их организационного развития ключевых показателей эффективности показывают, что происходит конвергенция принципов, факторов повышения производительности труда, мотивации сотрудников, используемых в коммерческом и некоммерческом секторах экономики.

Гипотеза 4

Построить эффективную систему стимулирования труда работников СО НКО возможно только в процессе сочетания материальных и нематериальных стимулов к труду.

Проверка гипотезы 4

Для более углубленного анализа системы стимулирования туда и развития трудовой мотивации результаты социологического опроса были дополнены данными, полученными методом включенного наблюдения и контент-анализа. Включенное наблюдение проводилось с июля 2017 года по июнь 2018 года включительно. В качестве объекта наблюдения был выбран БФ «Дети наши». Результаты социологического опроса показали, что почти три четверти опрошенных работников БФ «Дети наши» довольны своей работой и не хотят ее менять, несмотря на то, что получают не большую по своему размеру зарплату.

Анализ документарной базы показал, что в БФ «Дети наши» разработаны локальные нормативные акты, определяющие политику заработной платы. Размер денежных поощрений сотрудников БФ «Дети наши» регулируется положением об оплате труда, в которое включен раздел о премиях. В качестве неденежного материального поощрения БФ «Дети наши» использует дополнительное медицинское страхование (ДМС).

Большое внимание уделяется прозрачности бизнес-процессов и вовлеченности персонала в дела организации. Еженедельно в московском офисе проводятся собрания, на которых сотрудники обсуждают процесс реализации разных проектов и программ. На рис. 3 представлены основные инструменты, используемые для стимулирования труда персонала в БФ «Дети наши». В организации имеется опыт применения ключевых показателей KPI, однако системой KPI пока охвачены не все сотрудники организации. В дополнительном соглашении к Трудовым договорам ряда сотрудников БФ «Дети наши» четко сформулированы задачи, целевые показатели, контрольные сроки, вес (%) каждого показателя, шкала оценки. Например, целевые показатели менеджера по связям с общественностью включают разработку годового плана по работе с частными массовыми донорами по всем направлениям (краудфаундинг, рассылки, телемаркетинг, соцсети, мероприятия – включая новые); публикации о фонде (1 в месяц); получение тем-планов изданий, статьи с комментариями сотрудников фонда (ежемесячно 3, начиная с февраля); PR-сопровождение проводимых мероприятий; обеспечение присутствия фонда в профильных по ЦА сообществах и т.д. Каждый целевой показатель четко соответствует решаемым работником задачам.

Рисунок 6 – Инструменты стимулирования трудовой мотивации персонала БФ «Дети наши»

Источник: составлено авторами

Сотрудники вместе празднуют дни рождения и значимые для фонда даты, 1—2 раза в год участвуют в корпоративных праздниках, имеют возможность повышать свою квалификацию в процессе тренингов, которые БФ «Дети наши» устраивает для обучения вожатых летних каникулярных программ. На них сотрудники организации, подавляющее большинство которых составляют молодые женщины, могут получить дополнительные знания в области детской психологии, оказанию первой помощи, развить навыки по проведению тренингов, применению игротехник, расширить свой кругозор.

Почти половина сотрудников фонда участвует в реализуемых фондом программах, что позволяет им сочетать рутинные и творческие задачи. Для увеличения сопричастности штатных сотрудников к реализуемым проектам практикуется их участие на добровольных началах в волонтерских поездках и личное знакомство с детьми, которым организация оказывает помощь. Сотрудники доброжелательны друг к другу и их общение проходит в конструктивном русле. Московский офис БФ «Дети наши» устроен как open space (англ. открытое пространство). Внутри офиса нет кабинетов даже у руководства, все сотрудники сидят в просторной общей комнате, стол директора находится у входа. Такое устройство офиса значительно сокращает время на коммуникацию. Для сплочения рабочего коллектива часто проводятся мероприятия по team building.

БФ «Дети наши» соблюдает практически все принципы управления персоналом идеальной некоммерческой организации, разработанной Миннесотским союзом некоммерческих организаций ^[3]. Единственное исключение составил восемнадцатый принцип, касающийся создания рабочих мест, обеспечивающих соблюдение принципа разнообразия. Не случайно фактор «Условия труда» получил более низкую оценку со стороны работников БФ «Дети наши». Офис благотворительного фонда на момент проведения исследования не имел условий для работы с людьми с ограниченными возможностями (в настоящее время этот вопрос решен положительно).

Аналогичные комбинированные системы мотивации персонала к труду, сочетающие в себе современные подходы материального и нематериального стимулировная, существуют и в других российских НКО. Например, в региональной молодежной общественной организации поддержки гражданских инициатив республики Марий Эл «Опора» используется система KPI, сотрудники и добровольцы имеют возможность обучения, проходят совместные празднования и собрания ^[14].

Поиски современных подходов по оптимизации соотношения методов материального и нематериального стимулирования работников СО НКО являются важным условием повышения производительности труда, воздействия на трудовую мотивацию персонала организации. Эти процессы в целом коррелируют с основными направлениями совершенствования методов стимулирования работников организаций других организационно-правовых форм собственности ^{[36, 37]}. Новые практики, появляющиеся в СО НКО, требуют дальнейшего изучения, обобщения и определения возможности их тиражирования.

Выводы и рекомендации

1. Для изучения системы стимулирования к труду и развития трудовой мотивации работников СО НКО необходимо комбинирование различных методов эмпирического исследования (социологический опрос, включенное наблюдение, контент-анализ). Только такой комбинированный подход сбора и анализа эмпирических данных в сочетании со статистическим макроанализом может дать объемное и достоверное понимание процессов организации трудовых отношений в третьем секторе экономики.

2. Средняя зарплата работников некоммерческих организаций вполне конкурентоспособна по сравнению со средней зарплатой ряда ведущих отраслей российской экономики.

2. Возрастает привлекательность ЧР-брэнда социально ориентированных некоммерческих организаций. Все больше россиян воспринимают СО НКО, благотворительные фонды как желаемое место для работы. Чаще всего интерес к работе в СО НКО на условиях официального юридического оформления трудовых отношений проявляют молодые женщины, как правило, имеющие высшее образование.

3. Работники СО НКО демонстрируют достаточно высокую степень удовлетворенностью условиями и содержанием труда, заработной платой, приверженности своей организации.

4. Высокая приверженность работников миссии своей организации наиболее сильная и отличительная сторона мотивации сотрудников социально ориентированных некоммерческих организаций.

5. Как и ранее, внутренние мотиваторы более значимы для работников СО НКО по сравнению с внешними стимулирующими факторами.

6. Наибольшее значение для сотрудников НКО имеют такие мотиваторы как чувство удовлетворения от помощи людям, коллектив единомышленников, материальное вознаграждение, повышение собственных компетенций, содержание труда, возможность реализовать себя и удобный режим труда. Менее значимую, но достаточно важную, роль для мотивации персонала НКО играет креативный, социально ответственный руководитель. Комфортный эмоциональный климат в сочетании с возможностью участвовать совместно с единомышленниками в реализации социально значимых целей создает для сотрудников СО НКО дополнительные стимулы к труду. Можно предположить, что именно в таких организационных условиях все чаще будут стремиться работать россияне. По мере повышения уровня жизни все чаще работники будут ценить понимание смысла и социальной значимости выполняемой ими работы.

7. Исследование подтвердило, что для сотрудников СО НКО важно осознавать смысл своей деятельности, вклад в реализацию миссии организации, которая соответствует их жизненным ценностям. Поэтому в процессе развития систем стимулирования трудовой деятельности работников СО НКО, планировании руководителями индивидуальных целей и карьерных треков сотрудников также целесообразно подчеркивать их связь с миссией организации.

8. Современным трендом совершенствования системы стимулирования труда и воздействия на трудовую мотивацию персонала социально ориентированных НКО становится эффективное использование фонда оплаты труда. Появляются новые практики, нацеленные на то, чтобы сделать процесс оплаты труда работников более понятным и прозрачным.

9. В современных условиях по мере развития СО НКО в РФ происходит конвергенция принципов, методов повышения производительности труда, мотивации сотрудников, используемых в коммерческом и некоммерческом секторах экономики. В ряде СО НКО внедряются ключевые показатели результативности работы сотрудников, которые впервые были разработаны в коммерческом секторе экономики, успешно сочетаются материальные и нематериальные стимулы к труду. С другой стороны, в коммерческом секторе все чаще обращают внимания вопросам приверженности, вовлеченности, социальной ответственности сотрудников.

10. Нахождение оптимального соотношения методов материального и нематериального стимулирования с учетом специфики иерархии ключевых мотиваторов к труду работников — перспективное направление совершенствования системы стимулирования труда и воздействия на трудовую мотивацию персонала СО НКО.