Оценка HR-проектов на основе системы сбалансированных показателей и концепции заинтересованных сторон

Элияшева Маргарита Ивановна старший преподаватель, кафедра менеджмента, Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Сибирский федеральный университет» 660049, Россия, Ул. октябрьская 1-54 край, г. Красноярский, пр. Свободный, 79, ауд. 32-01 Eliyasheva Margarita Ivanovna Senior Educator, the department of Management. Siberian Federal University 660049, Russia, Ul. oktyabr'skaya 1-54 krai, g. Krasnoyarskii, pr. Svobodnyi, 79, aud. 32-01 emi113@yandex.ru Улина Светлана Леонидовна кандидат экономических наук доцент, кафедра менеджмента, Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Сибирский федеральный университет» 660049, Россия, Красноярский край, г. Красноярск, ул. Пр. Свободный, 79, ауд. 32-01 Ulina Svetlana Leonidovna PhD in Economics Docent, the department of Management. Siberian Federal University 660049, Russia, Krasnoyarskii krai, g. Krasnoyarsk, ul. Pr. Svobodnyi, 79, aud. 32-01 graffity6@yandex.ru

Евминенко Сергей Александрович доцент, кафедра менеджмента, Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» 660049, Россия, Красноярский край, г. Красноярск, пр. Свободный, 79, ауд. 32-01 Evminenko Sergei Aleksandrovich Docent, the department of Management. Siberian Federal University 660049, Russia, Krasnoyarskii krai, g. Krasnoyarsk, pr. Svobodnyi, 79, aud. 32-01 evminenko80@mail.ru

В настоящее время управление персоналом в компаниях претерпевает существенную трансформацию, которая обусловлена изменением отношения к роли управления человеческими ресурсами в формировании ценности для клиентов, акционеров, менеджеров и сотрудников компании. Если еще недавно в большинстве организаций управление персоналом, чаще всего, выполняло только административно-учетные функции, то сейчас многие компании демонстрируют рост инвестиций в человеческий капитал и НR- проекты и вводят руководителей служб по работе с персоналом в совет директоров.

В тоже время следует отметить недостаточную проработанность и использование оценки эффективности управления персоналом в российских организациях что, в большой степени, обусловлено отсутствием адекватного инструментария. Анализ научной литературы, позволяет сделать вывод о том, что основные существующие подходы к оценке эффективности управления персоналом имеют недостатки, формирующие неопределенность в оценке HR-проектов.

Под результатом деятельности подразделений HR в работах А. Я. Кибанова ^{[4, 6]} понимается четко организованный процесс, нацеленный на интенсификацию управленческого труда, организацию здоровой конкуренции между подразделениями управления организацией и соблюдение принципов социальной справедливости и оплаты по труду. В его методике рассмотрены основные цели и функции служб управления персоналом, сформулированы критерии оценки их ^[5]. В качестве недостатка этого подхода можно отметить, что методика направлена на оценку эффективности деятельности отдельных элементов управления персоналом, а не системы в целом. Это не позволяет выделить интегральный критерий, учитывающий взаимосвязанность элементов

В отличии от предыдущего автора А. П. Егоршин в своей работе вводит интегральный показатель, объединяющий следующие направления ^[1]:

- экономической эффективности результатов;

- качества, результативности и сложности труда;

- социальной эффективности.

Однако данная методика так же не дает целостной картины, поскольку и в ней не рассматривается деятельность по управлению персоналом как единой системы, что важно при оценке HR-проектов.

В своих работах C. B. Шекшня предлагает исследовать в динамике показатели эффективности управления персоналом, учитывающие специфику хозяйственной деятельности организации ^[10]: демографические показатели, производительность труда, издержки на персонал и профессиональное обучение. В то же время в его работах не конкретизирована методика оценки системы управления персоналом.

По мнению Ю. В. Прушинского, «работа системы управления персоналом признается эффективной только в случае конкурентоспособности организации с позиций выпускаемой продукции (услуг), самой организации и рабочей силы» ^[7]. При этом под понятием «конкурентоспособность» Ю. В. Прушинский понимает «сравнение величин и динамики критериальных показателей результатов деятельности организации с аналогичными показателями конкурирующих продуктов (услуг) и организаций».

Стоимостной подход к оценке эффективности реализации программ управления персоналом в своей работе приводит В. Н. Чернышев, что дает представление о результатах по отдельным показателям и не дает представление о качественной стороне их реализации ^[8].

Итак, на основании проведенного анализа можно сказать, что большинство методик оценки эффективности управления персоналом имеют следующие недостатки:

В-первых, опираются на единство управления и производства, но при этом вклад собственно управления персоналом в эффективность производства не определяется, так как количественная оценка этого вклада представляет собой чрезвычайно трудную задачу.

Во-вторых, не выделяют содержательного интегрального показателя, объединяющего эффективность отдельных подсистем управления персоналом.

Таким образом, представляется актуальным сформулировать системный подход, который может учитывать не только количественный вклад управления персоналом в эффективность производства, но и качественное влияние его на эту эффективность.

Реализация новых задач, стоящих перед службой управления персоналом, формирует необходимость изменения методов ее работы. Все чаще в деятельности кадровых служб применяются проектные методы, которые позволяют за ограниченный во времени период проводить определенные изменения и улучшения в работе конкретного подразделения или организации в целом. В общем виде под HR-проектом будем понимать совокупность взаимосвязанных мероприятий, эффективное выполнение которых означает достижение соответствующего уровня зрелости организации и ее человеческих ресурсов.

Использование проектного подхода требует четкого описания планируемых результатов деятельности и оценки эффективности реализации проекта.

Успех проекта определяется не столько способностью реализовать проект в рамках ограничений по содержанию, срокам, стоимости, качеству, ресурсам и риска, сколько умением согласовывать изменения с заказчиком и вышестоящим руководством. Именно поэтому, при оценке эффективности проекта необходимо четко оценить вклад проекта в создание ценности для компании с точки зрения представителей всех заинтересованных групп - инвесторов, клиентов, руководителей и сотрудников компании.

В рамках данного исследования целесообразным представляется классификация проектов по предмету (с точки зрения функции HR) ^[11]:

- Транзакционные HR-проекты – связаны, прежде всего, со стандартными админис­тративными функциями HR.Этосовокупность мероприятий, направленных на повышение уровня зрелости HR-процессов организации, например это проекты по совершенствованию документооборота в области HR.

- Нетранзакционные HR-проекты – связаны с трансформационными функциями, создания стоимости в интересахинвесторов, потребителей, линейных менеджеров и сотрудников. Это совокупность мероприятий, направленных на повышение уровня зрелости человеческих ресурсов организации, и включают проекты по обучению и повышения квалификации.

- Смешанные HR-проекты, к примеру – разработка методики по подбору и адаптации персонала.

Специфическими особенностями HR-проектов являются:

- высокая степень неопределенности результата и последствий проекта;

- неоднозначная трактовка бизнес-результата (проблема определения объекта оценки или границ проекта и бизнес-результата проекта);

- отсутствие явного экономического результата, выраженного в терминах денежного потока.

Для того, чтобы определить эффективность необходимы критерии, позволяющие произвести ее оценку. Предлагаемый нами подход базируется на теоретических положениях системного подхода, согласно которого социально-экономическое пространство рассматривается как единая система, заключающая в себе множество относительно самостоятельных подсистем, состав и структура которых определяется в соответствии с позицией наблюдателя. Поэтому для оценки эффективности проектов в сфере управления персоналом предлагается использовать концепцию системы сбалансированных показателей (ССП) ^[3].

Само появление системы сбалансированных показателей было обусловлено именно тем, что одни лишь финансовые показатели не отражают всех аспектов деятельности компании и не позволяют оценить влияние нефинансовых элементов управления на повышение эффективности ее деятельности. Оценка на основе сбалансированных показателей ключевых показателей эффективности, позволяет отследить эффективность организации в целом за счет взаимной увязки и интеграции четырех базовых составляющих, которые показывают влияние или возврат инвестиций с четырех перспектив:

- финансовая: измерение в показателях рентабельности инвестиций;

- клиентская: улучшение отношений с целевыми группами потребителей;

- внутренняя: совершенствование бизнес-процессов;

- персонал: обеспечение компании человеческим капиталом.

При рассмотрении эффективности транзакционных HR-проектовна основе системы сбалансированных показателей ключевыми перспективами являются:

- финансовая (жесткие единицы измерения);

- внутренняя (показатели улучшения процессов).

Показателями эффективности транзакционных проектов могут быть выбраны из категории «объективные». К ним относятся

1. Показатели времени (временные параметры процесса): длительность цикла процесса или его этапов. Время ожидания. Например, срок закрытия заявки на подбор; время ожидания новичком старта обучения.

2. Эффективность (соотношение достигнутого результата и использованных ресурсов): трудовые, денежные, технологические ресурсы на единицу результата, стоимость цикла процесса, затраты на переделывание, операционные убытки. Например, затраты на процесс, затраты на обработку сбойных операций.

С точки зрения финансовой перспективы: транзакционный проект в большей степени позволяет оценить его финансовую эффективность стандартными экономическими методами. Наличие эффекта в виде экономии затрат позволяет применить для оценки результативности и целесообразности осуществления проекта показатели чистого дисконтированного денежного потока и период окупаемости ^[2].

Метод оценки с использованием дисконтированных доходов позволяет учесть влияние инфляции на полученные в будущем денежные доходы или экономию. Ведь понести затраты необходимо сейчас, а получать экономический эффект организация будет только в будущем. При этом стоимость денег в настоящее время выше, чем в перспективе. Оценить целесообразность такого вложения и позволяет метод дисконтированных денежных потоков.

Ключевыми показателями при использовании данного метода является NPV (чистый приведенный доход),срок окупаемости,ROI(возврат от инвестиции).

В случае с проектами по управлению персоналом, капитальными затратами могут быть затраты на сокращение сотрудников, автоматизацию процессов в целях увеличения производительности, и так далее. Эффектом или положительным денежным потоком могу является, например, экономия затрат в рамках бюджета отдела персонала, или сокращение фонда оплаты труда в компании.

Однако у данного метода есть одно ограничение – он работает только при наличии экономического эффекта, который может быть выражен в стоимостной форме.

С точки зрения внутренней перспективы: нефинансовыми (инфраструктурными) показателями эффективности транзакционных HR-проектов являются показатели процессов/технологий и операционной эффективности. Например, выраженные в длительности цикла (количество времени, которое проходит с момента начала выполнения задачи до момента ее завершения).

С целью выбора показателей процессов и операционной эффективности целесообразно использовать такой инструмент как кросс-функциональная карта процесса. Она необходима для визуализации, определения взаимосвязей между деятельностью, задачами, людьми, выполняющими эти задачи.

Эффективность нетранзакционных HR-проектов типа оценить гораздо сложнее, поскольку в них отсутствует явный экономический результат. В основу разработки подхода к оценке не транзакционных HR-проектов положено утверждение, что главными ре­зультатами эффективной работы в области управления человеческими ресурсами являются возросший потенциал компании и нематериаль­ные результаты, которые связаны с развитием ее индивидуальности и имиджа, что позволяет менеджерам и сотрудникам работать с максимальной эффективностью. Оценивая нетранзакционный HR-проект, необходимо видеть за планами и мероприятиями в области управления персоналом результаты, которые они приносят заинтересованным группам, и, в конечном итоге, результаты деятельности компании в целом.

Поэтому для оценки эффективности нетранзакционных HR-проектов предлагается интегрировать систему сбалансированных показателей, концепцию ценности и концепцию заинтересованных сторон. Мы полагаем, что для оценки эффективности нетранзакционного HR-проекта необходимо идентифицировать вклад проекта в создание ценности для компании с точки зрения представителей всех заинтересованных групп; определить каким именно образом HR-проект создает ценность для инвесторов, клиентов, руководителей и сотрудников компании.

При рассмотрении эффективности нетранзакционных HR-проектов на основе системы сбалансированных показателей ключевыми перспективами являются:

- клиентская перспектива;

- перспектива «персонал»,

Однако в отдельных случаях возможно оценить и две оставшиеся перспективы, для этого необходимо определить создаваемую ценность по уровням ССП: как HR-проект принесет рыночную ценность для инвесторов; для ключевых клиентов – ка­кие уникальные сервисы и услуги они получат в результате; для руководителей компании – как новые организационные возможнос­ти способствуют воплощению бизнес-стратегии; для сотрудников – какие навыки необходимо развить для успешной работы.

Для клиентской перспективы целесообразно использовать показатели из категории «Удовлетворенность» (является субъективным): оценка результата стейкхолдерами – определяется на основе исследований (опрос).

В качестве интегрального показателя в этом случае будет использоваться индекс удовлетворенности интересов заинтересованных сторон (доля удовлетворенных сторон) результатами HR-проекта, рассчитанный на основании субъективных оценок заинтересованных сторон, собранных методом анонимного опроса. Показатель «Индекс удовлетворенности заинтересованных сторон» рассчитывается на основании ответов групп заинтересованных сторон на ключевой вопрос об общей удовлетворенности результатами проекта и ряда дополнительных вопросов, касающихся частных интересов разных групп стейкхолдеров. При проведении повторного опроса по результатам реализации проекта предполагается кроме общего показателя удовлетворенности результатами проекта произвести опрос по удовлетворенности частных интересов, формализованных на стадии идентификации. Дополнительно следует предложить стейкхолдерам открытый вопрос относительно рекомендаций на будущее. Данный способ позволит выявить проблемные зоны и определить приоритетные направления для совершенствования, а также собрать предложения сотрудников по улучшению качества сервиса.

Для перспективы «персонал» в большей степени применимы показатели категории «результативность»: достижение запланированных результатов (кроме временных) – количество результатов; количество и доля положительных результатов; степень соответствия результатов плану. Например, доля согласованных кандидатов на должность из числа рассмотренных; доля сотрудников, прошедших период адаптации.

В наиболее общем виде, показатель финансовой эффективности нетранзакционного HR-проекта можно рассчитать по формуле:

Е – обобщенный показатель экономической эффективности проекта;

R – эффект, полученный от реализации проекта в сфере управления персоналом, руб.;

К – вложенные предприятием или организацией средства в проект по управлению персоналом, руб.

Наиболее сложной частью при расчете данного показателя является оценка эффекта от реализации проекта в стоимостном эквиваленте. В рамках системы сбалансированных показателей для оценки эффективности блока отношений с персоналом чаще всего используются следующие показатели:

- величина затрат на одного сотрудника по обучению и развитию;

- доля расходов на обучение и развитие персонала в общей сумме расходов предприятия;

- количество изобретений и предложений на одного сотрудника;

- величина индекса удовлетворенности сотрудников;

- величина средней заработной платы на предприятии;

- доля затрат на оплату труда в общей сумме расходов на предприятии;

- коэффициент текучести персонала;

- количество рабочих дней, пропущенных сотрудниками по причине болезни;

- индекс вовлеченности сотрудников.

Изменение выбранных показателей и будет являться эффектом, полученным от реализации проекта.

Таким образом, для расчета фактической эффективности проекта предлагается использовать такой показатель как «Возврат от ожиданий» (ROE). Данный показатель заимствован из модели оценки эффективности обучения Д. Киркпатрика и представляет собой количественную оценку результатов проекта ^[9]. В каждом конкретном случае данная оценка определяется исходя из интересов стейкхолдеров.

К примеру, для проведения оценки проекта по обучению сотрудников навыкам тайм-менеджмента, руководителя подразделения просят дать количественное выражение сбережённому времени на совещании. К примеру, до обучения совещание занимало 4 часа в неделю, а после – 2,5 часа в неделю. Тогда будет использоваться следующая формула:

Экономия = Z * 1,5 x Стоимость часа работника

где Z – число участников совещания.

В случае с нетранзакционными HR-проектами метод «Возврат от ожидания» представляется более точным, чем «Возврат от инвестиций», так как эффективность от этого типа проектов чаще проявляется в неденежном эквиваленте. Слабой стороной данного метода оценки зачастую называют субъективность, однако в данном случае – это его преимущество, поскольку только благодаря субъективной оценке удовлетворения интересов стейкхолдеров можно отслеживать ценность для заинтересованных сторон и компании в целом.

Для формирования системы показателей эффективности нетранзакционных HR-проектов целесообразно использовать такой инструмент как «Реестр заинтересованных сторон», позволяющий идентифицировать и классифицировать всех стейкхолдеров проекта. Таким образом, в результате проведенной работы будет получен набор показателей проекта, которые позволят оценить его эффективность с точки перспектив ССП.

В практике современного управления все чаще возникают сложные, смешанные проекты, а также кросс-функциональные проекты с HR-составляющей. Для оценки эффективности смешанных, то есть проектов, имеющих признаки и транзакционных и нетранзакционных HR-проектов, необходимо сочетание двух описанных выше подходов на основе следующего положения: чем выше степень неопределенности результатов, тем выше значимость качественных подходов к оценке, а количественная оценка носит лишь вспомогательный характер и наоборот.

Для реализации оценки проекта с использованием комбинированного подхода необходимо подобрать с помощью экспертов удельные веса, отражающие степень влияния того или иного блока системы сбалансированных показателей на результат проекта..

Таким образом, принятие решения о целесообразности HR-проекта должно реализовываться на основании сочетания формализованных методов оценки эффективности и не вполне формальных процедур, основанных на использовании опыта, знаний, интуиции специалистов, участвующих в управлении, оптимизации и принятии решений. Необходимо отметить также, что оценка проекта должна проводиться не однократно, а периодически, особенно в те моменты, когда внешние обстоятельства или внутренняя корректировка проекта способны значимым образом повлиять на эффективность проекта в целом. И, безусловно, итоговую оценку эффективности следует осуществлять после окончания HR-проекта, в том числе и с учетом временного лага проявления результатов конкретных мероприятий.