Система оценки эффективности деятельности топ-менеджеров госкомпаний Российской Федерации

Вопросам оценки эффективности деятельности руководства (топ-менеджеров) компаний посвящен широкий круг зарубежных и отечественных публикаций, но единого подхода не существует (и, пожалуй, не может существовать), а сама проблема не перестает быть актуальной. Более того, кризисные явления и давление санкций повышают требования к эффективности работы топ-менеджеров. При этом специфика структуры экономики России, в которой компании с государственным участием занимают существенные доли рынков, обуславливает необходимость разработки и внедрения современных систем мотивации и оценки эффективности работы именно для руководителей государственных корпораций, компаний, унитарных предприятий и т.д., в которых доля участия Российской Федерации и/или ее субъектов в уставном капитале в совокупности превышает 50% (далее – госкомпании).

Чтобы подчеркнуть важность проблемы и значимость госкомпаний на современном этапе развития российской экономики можно воспользоваться, например, данным издания "Forbes", согласно которым на конец 2015 года "госкомпании контролируют около половины банковского и страхового секторов, 40-45% нефтегазовой отрасли, 73% транспортной индустрии, на них трудятся более четверти экономически активного населения" ^[1].

При этом госкомпании нередко обвиняют в том, что они работают менее эффективно, чем частный бизнес. Отчасти эти претензии обоснованы, хотя ситуация сильно разнится в зависимости от профиля и сферы деятельности той или иной госкомпании. Эксперты "Forbes" указывают на то, что "при определенных условиях госкомпании могут стабильно демонстрировать высокие финансовые результаты" и в подтверждение приводят данные о том, что "доля госпредприятий в списке Fortune-500 выросла с 9% в 2005-м до 23% в 2014-м" ^[1]. Из этого следует важнейший вывод о том, что "успех предприятия определяется теми людьми, которые им управляют, и тем, как они это делают" ^[1], а форма собственности и доля участия государства – вторичные факторы.

Учитывая вышесказанное важно отметить, что санкции, изменения структуры глобальных и региональных рынков, внедрение новых технологий и т.д. повышают сложность управления любыми компаниями и предъявляют все новые вызовы их руководству. Чтобы не проигрывать в конкурентной борьбе с частным бизнесом, сохранять и развивать рынки сбыта, российским госкомпаниям необходимо разрабатывать и внедрять передовые системы управления, которые обязательно включают в себя методики оценки эффективности работы топ-менеджеров.

Следует отдельно подчеркнуть, что оценка эффективности работы руководства госкомпании должна быть выстроена так, чтобы обеспечивать, в том числе, и справедливую оплату труда топ-менеджеров, включая премии, бонусы и т.п. Если частный бизнес может позволить себе любые выплаты руководству, то к госкомпаниям само общество предъявляет требование соответствия этих выплат реальным результатам. В России эффективность деятельности госкомпаний прямо сказывается на благосостоянии граждан, платящих налоги государству, а потому их требование справедливо.

Согласно общемировой практике, оценка эффективности должна вестись на основе формализованной системы показателей, а одна из наиболее совершенных таких систем – "управление результатами на основе ключевых показателей эффективности" ^[2].

Ключевые показатели эффективности (далее – КПЭ) в самом общем смысле – это "показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей" ^[3]. Следует уточнить, что КПЭ – это "ограниченный набор основных параметров", которые "должны отражать всю наиболее важную информацию для управления бизнесом" и применяются "для отслеживания и диагностики результатов деятельности компании и последующего принятия на их основе управленческих решений" ^[2]. Численные значения КПЭ отражают результативность компании в наиболее важных для нее направлениях бизнеса ^[2].

Понимая важность и эффективность системы КПЭ в управлении госкомпаниями и оценке деятельности их топ-менеджеров, российские власти подготовили методические указания по применению КПЭ в соответствующих организациях ^[4] (далее – "Методические указания"). Данные "Методические указания" были утверждены Федеральным агентством по управлению государственным имуществом (Росимущество) в 2014 году и являются попыткой внедрения в госкомпаниях передовых практик управления. Отметим, что методика применения КПЭ для госкомпаний принципиально не отличается от аналогичных для частных организаций – различия лишь в нюансах и специфических особенностях госкомпаний. Но уже отмеченная выше значимость госсектора экономики требует уделить особое внимание совершенствованию системы оценки и мотивации его топ-менеджеров.

Согласно п. 3.1.5 "Методических указаний" "основной целью внедрения КПЭ является перевод стратегии и долгосрочной программы развития госкомпании в форму конкретных показателей оперативного управления, оценка текущего состояния их достижения и создание основы для принятия управленческих решений в долгосрочной и среднесрочной перспективе" ^[4]. Далее в п. 3.2 перечисляются задачи системы КПЭ: "оценка достижения стратегических целей" и "мониторинг и контроль реализации стратегии" госкомпании, а также "создание должной мотивации менеджмента госкомпании с учетом ориентации сотрудников на достижение приоритетных целей" ^[4].

Разработку и принятие данных "Методических указаний" следует расценивать как положительную тенденцию в управлении госсобственностью и повышении эффективности руководства госкомпаний. После выхода данного документа госкомпании уже в конце 2014 – начале 2015 годов скорректировали программы мотивации топ-менеджеров и расширили перечень применяемых КПЭ ^[5]. Например "Ведомости" сообщали, что в начале 2015 года совет директоров "Ростелекома" утвердил положение о новом перечне КПЭ, которые влияют на бонусы руководства, в результате чего вознаграждения поставлены в зависимость в том числе и от рыночной стоимости акций, а в КПЭ добавлены такие как: прирост акционерной стоимости (Total Shareholders Return) и рентабельность инвестиционного капитала (Return on Invested Capital) ^[5].

Однако при всех своих плюсах "Методические указания", являясь рекомендацией, а не инструкцией, носят довольно общий описательный характер и не лишены недостатков в части глубины и проработанности.

Но гораздо белее значимой проблемой на сегодняшний день остается тот факт, что, в конечном итоге, госкомпании по-прежнему могут принимать решения о выплате вознаграждений топ-менеджерам по своему усмотрению. Этому способствуют определенная размытость формулировок в "Методических указаниях" и сохраняющаяся возможность обосновать те или иные выплаты без четкой привязки к достигнутым значениям КПЭ в условиях, когда государство соглашается с этим.

Один из возможных вариантов обхода или даже игнорирования КПЭ приводит исполнительный директор Ассоциации профессиональных инвесторов Александр Шевчук на примере "Ростелекома", совет директоров которого, по мнению эксперта, имеет возможность обосновать премии топ-менеджеров влиянием неких "неподконтрольных" факторов, которые не позволили достичь установленных КПЭ, несмотря на усилия руководителей ^[5].

Возможность подобной практики фактически делает бесполезной все усилия по внедрению системы КПЭ и вместо повышения эффективности работы госкомпаний приводит к ее снижению.

Из вышесказанного следует сделать однозначный вывод о том, что государство должно обозначить (путем заявлений, а лучше – прямо прописав в "Методических указаниях" как обязательный к исполнению всеми пункт), что игнорирование по собственному желанию принятой системы КПЭ недопустимо. Иначе получается, что государство и госкомпании лишь впустую тратят ресурсы на ее разработку и внедрение.

Конечно, в условиях санкций и быстро меняющихся макроэкономических условий и внешнеполитических вызовов возможны ситуации, когда топ-менеджмент заслуживает высоких премий даже при плохих значениях каких-то из КПЭ. Но такие ситуации должны быть заранее четко прописаны и удовлетворять следующим двум ключевым условиям:

а) госпредприятие является стратегически-важной оборонной или инфраструктурной компанией;

б) госпредприятие своевременно и в полном объеме выполнило государственный заказ на разработку, производство и поставку товаров и услуг.

Тогда, и только тогда, снижение, например, стоимости акций или обоснованное превышение сметы расходов могут быть признаны несущественными при расчете выплат топ-менеджерам.

Таким образом, первое предложение по совершенствованию "Методических указаний" и использованию КПЭ госкомпаниями заключается в необходимости четко обозначить когда, при каких условиях, для каких госкомпаний и какие показатели КПЭ могут игнорироваться (или может быть снижен их вес) при определении размеров выплат топ-менеджерам, и при этом категорически запретить отклонение от системы КПЭ во всех прочих случаях.

Существуют и другие проблемы с внедрением системы КПЭ. Так "Ведомости" сообщают о том, что ряд госкомпаний "установили цели, проверить достижение которых сложно", а в отчетах пишут, например, о том, "какие мероприятия провели, а не анализируют их результаты" ^[6]. Иными словами, КПЭ могут быть размытыми, нечеткими, трудно поддающимися объективному контролю, измерению и оценке и даже весьма странными и своеобразными, словно придуманными для усложнения контроля за выплатами топ-менеджерам со стороны государства, для возможности оценивать показатели так, как этого хочется руководству госкомпании.

Отсюда следует второе предложение – доработать "Методические указания" в части конкретизации перечня обязательных и возможных (необязательных) КПЭ, ограничить максимальный допустимый вес специфических показателей и потребовать применения только объективно измеримых показателей, реально значимых для производственной деятельности. Нет смысла при расчете вознаграждения топ-менеджеров оценивать качество корпоративного досуга или даже количество деловых встреч, презентаций, переговоров, представленных проектов и т.д. (если эта деятельность не является основной для госкомпании). Если все это или что-то из этого реально повлияло на основную деятельность, это найдет свое отражение в производственных и финансовых показателях.

Отметим, при этом, что в современных условиях важную роль имеет оценка нематериальных активов, из чего следует, что связанные с этим показатели справедливо могут применяться в системе КПЭ при условии четко обозначенных критериев и способов их измерения и исчисления. Кроме того, для включения оценки нематериальных активов в КПЭ должно быть обосновано их влияние на производственные и финансовые показатели госкомпании, должен быть оценен вклад нематериальных активов в достижение целей госкомпании, в том числе – их значимость в выполнении государственных заказов (при наличии таковых).

Наконец нельзя обойти вниманием и проблему различия целей принципала (собственника компании) и агента (топ-менеджера), которая заключается в том, что собственник заинтересован в росте капитализации компании и дивидендного дохода, а топ-менеджмент, прежде всего, думает о собственном финансовом благополучии, престиже и профессиональном росте. В результате, ключевой проблемой разработки системы КПЭ является последовательный учет мотивации топ-менеджеров и интересов акционеров. Необходимость исключить или хотя бы снизить вероятность и возможности недобросовестного отношения, оппортунизма и принятия решений вопреки интересам собственников со стороны привлеченных к управлению топ-менеджеров требует разработки и внедрения новых инструментов контроля и мотивации в частные системы КПЭ госкомпаний, базирующиеся на общих для всех "Методических указаниях".

Одним из важных инструментов управления мотивацией топ-менеджеров является пропорция краткосрочного и долгосрочного элементов вознаграждения в сочетании с возможностью отмены отложенного вознаграждения или его части по результатам работы. Причем отсрочка получения долгосрочной доли вознаграждения должна быть существенной – не менее одного года, и даже с возможностью продления. Такой подход соответствует рекомендациям международных консалтинговых агентств и вполне применим для российских госкомпаний.

Из вышеизложенного следует третье предложение – дополнить "Методические указания" разделом о применении краткосрочного и долгосрочного элементов вознаграждения топ-менеджеров госкомпаний. Данный раздел должен содержать общее описание рекомендованных подходов к выбору пропорций краткосрочного и долгосрочного элементов вознаграждения, а также типовые варианты реализации данного инструмента мотивации в зависимости от специфики деятельности госпредприятия в целом или от особенностей реализуемого им проекта в частности.

Если спуститься на уровень отдельных проектов, то предлагается различать: проект по созданию нового бизнеса; поддержание или развитие существующего доходного проекта; затратный проект, необходимый для целей деятельности госкомпании. Для каждого из этих трех случаев можно подобрать наиболее оптимальный вариант мотивации с использованием системы КПЭ.

При создании нового бизнеса рекомендуется мотивировать топ-менеджмент с помощью опционов на покупку акций новой бизнес-единицы и возможностью получения дивидендов. В таком случае, итоговая стоимость вознаграждения руководителей проекта (цена акций и сумма полученных дивидендов) будет напрямую зависеть от их личной и общей эффективности (т.е. – эффективности самого проекта) в долгосрочной перспективе.

Поддержание и развитие существующего доходного направление бизнеса предполагает наиболее оптимальной мотивацию в виде отложенных во времени бонусов исчисляемых как процент от положительного денежного потока. Это позволит стимулировать топ-менеджмент не только на сохранение, но и на расширение рынков сбыта, в том числе и путем создания новых продуктов.

Наконец, в случае необходимости реализовать тот или иной затратный проект целесообразно установить в качестве материальной премии топ-менеджерам фиксированную выплату, которая будет им получена не сразу по факту завершения проекта, а лишь по получении планового эффекта от реализации данного проект для компании в целом. При этом итоговый размер бонусной выплаты может быть поставлен в зависимость от масштабов фактического положительного эффекта для компании, который был получен благодаря срокам, объемам и качеству реализации затратного проекта. В случае если затратный проект проводится этапами и/или на протяжении длительно срока, может быть принято решение и о соответствующих поэтапных выплатах бонусного вознаграждения топ-менеджерам, отложенных, однако, во времени так, чтобы был ясен реальный достигаемый результат и была возможна объективная оценка фактических показателей в сравнении с плановыми.

Кратко представив возможные способы вознаграждения руководителей отвечающих за проекты различной направленности, следует упомянуть об одном важном и общем для всех случаев явлении. Вне зависимости от того, как именно выстроена система КПЭ на каждом конкретном госпредприятии и какого рода проекты оно реализует, применение вышеописанных способов материальной мотивации топ-менеджеров а сопряжено с определенными рисками. Можно выделить правовые, отраслевые и иные риски, все из которых должны учитываться и оцениваться при разработке системы КПЭ. Подробное перечисление и анализ возможных рисков невозможны в рамках данной публикации, однако стоит отметить такой специфический для госкомпаний риск, как необходимость согласования системы КПЭ, отдельных ее элементов, программ мотивации, размеров бонусных выплат и т.д. с государством в лице чиновников, чьи подходы и взгляд на ситуацию могут носить не экономический, а политический характер.

Также следует помнить о том, что внедрение системы КПЭ неизбежно будет сопровождаться различными проблемами. Речь идет не только о необходимости обучения персонала новым правилам, но и о сопротивлении части сотрудников (обычно – большей) любым новшествам. Кроме того может потребоваться корректировка или даже существенное изменение учетной политики, системы документооборота и многих прочих вспомогательных операций и функций. Потребуется наладить работу по контролю и учету всех показателей, необходимых для расчета значений КПЭ, а сами КПЭ и вся их система в целом, как уже было сказано, должны регулярно оцениваться и пересматриваться с учетом достижений компании и внешних изменений.

Тем не менее, несмотря на все сложности, практика внедрения систем КПЭ как в частных, так и в государственных организациях говорит о том, что в случае выбора правильных и объективно измеримых показателей и их последовательного применения достигаются хорошие результаты: повышается эффективность бизнеса, а выплаты мотивирующих бонусов становятся более справедливыми и понятными.

Вопрос справедливости и прозрачности выплат руководителям госкомпаний, как уже отмечалось в начале, имеет особую значимость с точки зрения общества в том числе и в виду их значительного совокупного объема. Так по данным "Forbes", по итогам 2012 года только 25 крупнейших компаний (значительная часть которых – государственные) выплатили своим топ-менеджерам "в общей сложности $1,89 млрд." ^[7]. И хотя по причине девальвации рубля годовые выплаты топ-менджерам крупнейших 25 компаний по состоянию на 2015 год составили уже $827 млн. ^[7] – эти суммы по-прежнему вызывают много вопросов. В том числе и потому, что наибольшие выплаты стабильно получают именно руководители госкомпаний, а не организаций частного сектора. Для примера, по итогам ушедшего 2016 года самыми высокооплачиваемыми топ-менеджерами стали Алексей Миллер ($17,7 млн. по оценке "Forbes"^[8]) и Игорь Сечин ($13,0 млн. по оценке "Forbes"^[8]) – руководители "Газпрома" и "Роснефти" соответственно.

В целом же, подводя итог, нельзя не согласиться с мнением экспертов о том, что для объективной оценки эффективности деятельности топ-менеджеров госкомпаний "система КПЭ должна состоять из набора индикаторов разных типов, позволяющих отслеживать финансовые и операционные параметры деятельности компании на различных временных горизонтах" ^[2]. И конечно сама система КПЭ должна быть гибкой, прозрачной и понятной сотрудникам всех уровней, на которых она распространяется.

Уточним, что гибкость системы КПЭ подразумевает и возможность ее индивидуальной настройки для каждого конкретного подразделения, и возможность модификации всей системы с течением времени в зависимости от изменения внешних по отношению к госкомпании макро- и микроэкономических условий, включая политическую ситуацию. Для обеспечения гибкости системы КПЭ допускается использовать в ряде случаев не только числовые (финансовые), но и качественные показатели, которые, однако, также должны иметь четкую формализованную шкалу оценки.

Изложенные в данной работе предложения в случае их использования позволят усовершенствовать применяемые российскими госкомпаниями системы КПЭ, в том числе и в части оценки эффективности деятельности топ-менеджеров. При этом реализация данных предложений вполне возможна и даст ощутимый эффект в перспективе одного-двух лет с момента внедрения.